江西省农村信用社3年改革的成绩超过了此前50余年的发展成果。截至2007年6月底，江西省农信社存贷款规模由700亿元上升到1460亿元，不良贷款实际占比从50%多下降至16%，资本充足率从-2.42%提高到13.45%，经营利润累计超过10亿元。

　　这些成绩的取得得益于很多因素，关键的一点在于江西农信社打造了一支有战斗力、职业化的员工团队。

　　历经第一轮员工改革之后，日前，江西省农村信用社又在辖内全面启动了新一轮员工结构调整方略，他们的目标是：计划至2009年底，员工总数下降15%，全省减员绝对额5000－6000人，引进大学生2000人左右，净减员3000－4000人；大专及以上学历员工所占比例提高10个百分点以上；员工平均年龄下降3－5岁。这一人事制度改革的有益尝试犹如一夜春风，对于人员的优化、人心的凝聚、人才的崛起都将起到积极的推动和引领作用。

　　遵循“四大原则”  操作透明化

　　遵循以人为本原则。在具体的操作中，恪守人性化理念，确保“两手抓”：既按章操作、严肃纪律，又加强沟通、灵活应对；既做好硬条件上的摸底排查工作，又做好细致完备的调查访问工作，提前做好有特殊情况员工的思想政治工作。同时，制定应急处置预案，及时化解改革中出现的问题和矛盾，不把问题和矛盾上交，也不简单地把员工推向社会。对员工提出的合理要求不推拖、不敷衍。

　　遵循依法合规原则。严格按照《中华人民共和国劳动法》统领全局，做到依法合规操作，避免法律纠纷，减少、缓解用人单位与员工的矛盾与冲突，确保了员工结构调整平稳、有序运行。

　　遵循优胜劣汰原则。在员工结构调整中严格实行“定岗、定责、定员”，实行竞争上岗，落实末位淘汰制度，全面推行岗位资质认证制度，严格落实违规处理办法，淘汰违法违规员工。基于末位淘汰、资质淘汰、竞聘淘汰的基础之上，分期、分批组织人员分流。对一时难以解决的实际问题，采取“老人老办法、新人新办法”的原则进行处理，力求员工结构调整和业务发展两不误、两促进。

　　遵循公平竞争原则。引入用人单位与员工“双向选择”机制，切实做到公开、公平、公正，阳光操作，自觉接受多层监督。

　　搭建“三大平台”  调整多元化

　　此次员工结构调整，坚持把维护员工利益放在首位。人员分流措施主要包括内部退养、有偿辞职、子女置换等方式。并没有把员工简单地推向社会，而是充分体现了“无情改革，有情操作”的原则。

　　内部退养：主要是针对部分年龄偏大、工龄偏长、不能适应当前农信社工作需要但尚未达到国家规定的退休条件的员工，实行系统内退出工作岗位进行休养。同时，为了充分体现对内退人员的关心和对其长期以来为信用社改革发展所做贡献的认可，仍提高内退人员生活费标准，增幅达66.5%。从而切实帮助内退人员解除后顾之忧，确保其老有所养。

　　有偿辞职：根据《中华人民共和国劳动法》有关规定，在员工自愿的前提下与农信社解除劳动合同关系，并由信用社按工龄给予一定金额的经济补偿。主要包括两个层次：一是以员工自愿为前提，员工自愿与农信社解除劳动合同关系后，信用社不再为其缴纳各项社会保险；二是给予一定经济补偿，按员工为信用社服务的年限，根据不同标准给予一次性补偿，这是对员工为信用社发展所做贡献的一种认可。

　　子女置换：在员工自愿基础上，经统一组织笔试、面试，对年龄为25周岁以下、初始学历为全日制大学专科及以上且经济、计算机、法律、中文及相关专业的员工子女采取“一对一”以新换老的办法置换到农信社工作。就员工而言，一方面员工可以内部退养或有偿辞职，另一方面可解决其子女就业问题；就信用社而言，尽管增加了劳动用工成本，但也达到了员工结构调整的初衷。这样，实现了单位集体利益和员工个人利益的平衡，也充分体现了省联社对员工的关心。

　　总之，通过这次员工结构调整，江西农村信用社取得了“五大成效”：有效提高了劳动生产效率、大幅提升了队伍整体素质、着力优化了人力资源配置、充分激活了员工潜能态势、增强了市场竞争能力。最终实现了人力资源的优化，促进了农信社的改革发展。