百佳档案

　　河南省驻马店市国丰农资有限公司
　　网点数量：156个
　　注册资金：50万
　　年销售额：4000万
　　年销售量：2万吨
　　主要经营品牌：驿马牌氮肥，司尔特牌、金字牌、开磷牌以及百利丰盛牌磷复肥
　　推荐单位：江苏华昌化工股份有限公司，安徽省宁国司尔特化肥有限公司，寿光市利丰化工有限公司

　　从三个人到三家分公司，从一个门面到156家连锁加盟店——河南省驻马店市国丰农资有限公司仅仅用了十个年头，就实现了质的飞跃。公司总经理李界峰深有感触地说，“国丰农资能够有今天的成就，得益于‘诚信为本’的企业文化。”

　　企业文化是管理团队的文化，更是核心领导者的文化。国丰农资的诚信文化，其实是领头人李界峰个人性格的真实写照。

　　逐改革潮流而立

　　与多数农资流通企业成长相似，国丰农资的发展轨迹，也深深打上了时代的烙印。总经理李界峰年轻有为，今年只有36岁。像同时代的农资人一样，李界峰20世纪90年代初期开始接触农资营销，并在供销社系统的农资公司启航了自己的营销事业。

　　1992年大学毕业时，学企业管理的李界峰按照计划经济的模式，被分配到驻马店市供销社下属储运公司做仓库保管员。李界峰很快将自己的所学发挥出来，把仓储管理得井井有条。一年后，李界峰被提拔为储运公司仓储部的副主任。又过了一年半，李界峰对仓储管理工作已经得心应手、熟稔于心，被提拔为仓储部的主任。三年内，李界峰就成功实现了两级跳。

　　如果不是一次偶然的“换岗”，也许他依然在公司从事内勤业务，也不会有现今如日中天的国丰农资。1996年，为了紧跟市场经济的潮流，储运公司尝试着改制开设了三个业务科，抽调公司中层干部做科室负责人，各科室自负盈亏。不甘平庸的李界峰看着眼热，向领导提出组建第四个业务科。然而，领导觉得业务科室已经不少了，刚搞试点，没有批准他的一再请求。

　　对于习惯了计划经济的公司员工来说，走向市场化的道路荆棘丛生。经过一段时间的尝试，有些科室经营不善出现了亏损。这时候，李界峰的业务梦出现了转机。一个亏损了近两万元的科室经理认为自己不适合搞经营，主动提出要和李界峰换换工作岗位。李界峰爽快地答应了，并承担下了早先的欠款和债务。

　　这一作，就是十几年，真正开创了李界峰的农资事业。在最初的岁月里，李界峰带领科室人员起早摸黑，下基层、跑货源，第一年就实现了大跃进，不仅弥补了前任的亏损，实现盈利，还创下了三个科室的新纪录。

　　性格决定命运。如果不是“叫真”的个性，李界峰大概会继续在储运公司做自己的科室主任，过着亦官亦商的生活。一切的改变，来自公司1997年的年终政策兑现。李界峰领导的科室，盈利能力最好，但是，1997年年底该兑现的时候，却与其他科室拿相同的比例工资——公司以种种理由没有兑现当初的盈利分红的承诺，失信了。

　　李界峰觉得没法与科室下属交代，找领导申诉，希望至少能将科室员工的工资全额发放，而不是像其他两个科室那样只拿80％的工资。结果让李界峰非常失望，愤懑之情难平，在毫无准备的情况下，李界峰冒然辞职单干了，“我看重诚信，不讲诚信的团队无法合作。”

　　1998年春，带着原科室的两名员工，追随着农资流通改革的大潮，李界峰筹建了三人组的国丰农资，踏上了创业的征程。国丰农资刚刚组建不久，国务院1998年颁布了催生农资流通改革的39号文件。借助改革的大潮，公司步入了快速发展的康庄大道。

　　诚信为本 际遇2004

　　组建初期，国丰农资主要经营进口磷复肥，以俄罗斯复合肥、加钾、俄钾和美国二铵为主打产品。随着进口肥料市场和利润的萎缩，国产复合肥的逐渐兴旺，李界峰开始将目光投向国产复合肥。

　　李界峰说：“公司最重要的起步，是2000年选中了徽商的企业代表安徽宁国司尔特化肥有限公司。”随后，国丰农资又将这种良好的合作关系拓展到江苏华昌、贵州开磷等国内知名复合肥企业。借助知名企业的品牌优势，国丰农资也获得了自己的发展优势。

　　与安徽司尔特和江苏华昌刚开始合作的时候，两家知名公司也不是特别重视刚刚起步的国丰农资。抱着“精诚所至，金石为开”的愿望，国丰农资通过自己的努力，逐渐取得了两家公司的信任。国丰公司采取的“精诚”策略是，宁愿少赚钱，或者不赚钱，也要把市场作开。此外，国丰农资还有针对性地为厂家推荐配方、设计包装，受到厂家的一致欢迎。

　　2000年之前，当地农民施肥习惯上偏重氮肥，很少用复合肥，国产磷复肥推广难度更大。国丰农资在不少乡镇特意签了试验田，国产磷复肥的效果立竿见影，庄稼长苗了，农民看到实效了，促销效果当年就显现了。李界峰说，“农民掂着化肥袋子，找到代理商，指名点姓要买同样包装的司尔特肥料。”

　　良好的宣传效果，激发了经销商的积极性。以宁国司尔特为例，第一年，销量为600吨，第二年激增到3000吨。在李界峰的带领下，国产磷复肥很快就在当地打开了销路。

　　对生产企业，国丰农资始终恪守付款承诺。在销售季节结束时期，化肥价格难免下落，国丰农资从来不以此为藉口，与厂家推诿扯皮。对厂家作出的授信和付款承诺，国丰农资总是无条件兑现，从不受价格波动的影响。即使在市场环境最恶劣的2003年，国丰农资依然保证提前一个月结清货款，最迟提前半个月结清货款。

　　在淡季的时候，只要有空闲资金，国丰农资都会提前预付一二百万货款。李界峰说，“淡季是生产企业收款较少的时候，资金链压力较大。虽然国丰农资的预付款是杯水车薪，但毕竟是对厂家的支持，是国丰农资的一片诚意，是对厂家信任的回报。”

　　多数农资人都记得2004年——那是一个特殊的年份，在经过前几年的不景气与洗牌之后，农资经销行业突然兴盛起来了，肥料价格攀高，流通领域利润猛然增长。有了前几年与厂商积淀下来的良好关系，借助2004年的市场行情，国丰农资2004年经营利润井喷，并实现了跨越式发展。

　　李界峰说，“经过前三年的合作，我们的诚信感动了厂家。2004年，国产磷复肥厂家对国丰农资格外支持，公司不仅实现了快速的资本积累，业务量随之增大，还改善了管理，成功实现了跨越式发展。”

　　以诚待人 广交天下朋友

　　在2003年以前，农资流通渠道的资金以赊销为主。在实现跨越发展的2004年，国丰农资从赊销怪圈中成功地抽身而出，并创立了对下游经销商的“授信经营”管理模式。为了推广“授信经营”模式，鼓励经销商货款同步结清，国丰农资对下游经销商承诺，“涨价不涨，落价补贴”。“落价补贴”不仅补贴差价，还补贴银行利息。终端经销商利润薄，资本小，抗风险能力弱，“落价补贴”虽然增加了国丰农资的经营风险，却保护了合作伙伴的利益，维护了长期合作关系，受到了终端经销商的广泛好评，赊销的潜规则也在无形中烟消云散。

　　国丰农资的诚信文化，使自己在厂家和终端经销商之间“两头受挤”，虽然无形之中损失了不少经济利益，但是却赢得了市场的一片称赞和良好的美誉度，与上下游企业结成了深厚的友谊。

　　在2004年，国丰农资成功地将县域代理制转变为乡域连锁制，将加盟连锁店开到了农民的田间地头，当年终端门店数量就达到了400多个。对于终端加盟店，国丰农资“多予少取”，提供广泛的技术、经营和售后支持。2004年，国丰农资一次性组建了5个测土配肥小分队，成为当地测土配肥的先行者。为了凸显终端经销商的力量，国丰农资在各种服务中刻意弱化自己的标识，强化产品品牌和经销商的美誉度。对于表现优异的终端网点，国丰农资还组织农民课堂，传授植保知识，将植保知识与施肥知识综合贯通起来。

　　李界峰这样评价加盟店主的生活，“宣传和售后都有国丰负责，加盟店喝着茶水等收钱，真是太轻松了。”

　　现在的国丰农资连锁系统，属于松散型的连锁体系，资本交叉持股较少，但是连锁关系却非常稳健。李界峰说，通过良好的营销策略和服务，通过我们的诚信文化，国丰农资将分居各地的朋友吸引到了这个大家庭。

　　回顾国丰农资的成长历程，李界峰一再强调，国丰农资能有今天，主要是得益于诚信经营的原则，一是对厂家诚信，二是对终端经销商诚信。国丰农资的精诚所至，终于赢得了今天的成就。未来的路上，国丰农资还要让农民直接体验到国丰农资的真诚为农，通过农民课堂等形式，为农民服务，为三农服务，为建设社会主义新农村服务。