当今市场瞬息万变，金融服务社会化、专业化、国际化程度日益加深，客户需求和市场变化频率不断加快。在国家全力支持信用社改革的大背景下，必须紧跟时代潮流超前规划，积极推进结构调整和业务转型，强化质量和风险管理，全面提升市场竞争力和价值创造力，实现业务又好又快发展。

　　一、坚持目标定位高起点，在同业竞争中争先进位。一是面对经济发展、改革开放和激烈竞争的形势，居安思危，居危思进，立足自身实际，树立超前发展意识，坚持“又好又快发展”理念，在发展的总量和速度上争先，在发展的质量和效益上创优，全面提升市场竞争力。二是认真分析研究当地的经济形势、同业情况以及在系统内的经营比较，依托现有良好基础，提出具有挑战性的目标，根据形势的发展变化，适时调高发展目标，在发展速度和发展质量上要赶超或领先同业。三是在高目标定位的激励下，高起点制订组织推进的具体措施，不断抬高工作标杆，超前谋划好工作，明确工作思路和抓手，牢固树立和实践“以客户为中心”的经营理念，以发展为主题，以价值最大化为核心，以深化改革为动力，强化科学营销，千方百计抢抓市场机遇，抢占有效市场份额，全面提升经营绩效和风险控制能力，促进各项业务又好又快发展，巩固和提高市场竞争力。

　　二、推进传统业务结构调整，努力实现规模与效益匹配增长。根据农村信用社的实际，在发展中间业务和创新产品的同时，必须巩固和发展好传统业务。坚持有保有压，优化信贷资源配置。按照国家宏观调控政策和行业政策要求，坚持信贷规模扩张和结构调整并重，促进资产业务在调整中发展，在发展中优化。一是以价值创造为导向，按照风险控制优先、高资本回报和确保重点的原则，对贷款总量和贷款品种主动进行调控。二是深入开展客户梳理分类工作，在加强对优质客户营销的同时，有计划、有步骤地将信贷资源从劣势行业和劣质客户中撤出。三是稳步推进小企业信贷营销业务。在细分客户的基础上，分别对应不同的产品和服务，积极地稳步推进，坚持有所为有所不为，初步建立起具有信用社特色的中小企业金融产品品牌。四是突出农户小额信贷业务的战略地位，扎实抓好农户建档、评级和授信等基础工作，适时调整农户小额信贷审批权限，大力开展全员营销和联动营销等措施，推动农户小额信贷资产业务跨跃发展。

　　三、推动中间业务跨越式发展，增强持续发展能力。围绕“做大市场份额、做全业务品种”的思路，从战略高度确定中间业务跨越式发展的目标，建立中间业务整体推动工作机制，有力推动中间业务发展。一是进一步更新经营理念。增强对中间业务的认识，特别是各县级联社领导班子要重视发展中间业务，在全系统形成浓厚的比、赶、超、学气氛，挖潜和创新，不断推出推动中间业务超常规发展的方法和措施。二是强力推进以信用卡为主的战略性业务。将代发工资、信用卡、代理保险、代理基金、电子银行等产品作为信用社发展的战略业务，按照市场营销要“早”，市场响应要“快”，营销渠道要“宽”，客户定位要“准”，客户服务要“好”，工作思路要"新"，风险控制要“严”的思路，配置专项资源，充分利用现有营销渠道，强化公私联动整体营销。三是不断完善激励约束机制。加大对中间业务产品的考核奖励力度，进一步加大中间业务综合考核权重，建立中间业务产品明码标价制度，使一线经营者直接看到效益，增加拓展业务的动力，提高员工营销积极性。四是加大营销力度。以信贷资源为依托，采取捆绑式营销方式，对前台销售模式进行整合，将所有前台销售渠道都向综合性过渡，实现产品分别管理，销售渠道统一的目标，打破单一条线销售的限制，所有前台部门都有销售所有银行产品的职责，促进中间业务的超常规发展。建立中间业务收入定期分析、通报制度，督促重视中间业务工作，保证了中间业务收入的稳步增长。

　　四、加大产品创新和推广，以市场为导向提升服务水平。始终按照“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，不断加强产品和服务创新，切实提高服务客户的水平和能力。一是营造鼓励创新、支持创新、人人参与创新的良好氛围，设计推出适合农村信用社的新客户服务系统，既方便客户，也为业务发展提供有力支撑。二是把创新与创效有机地统一起来，加大对省联社开发的新产品的市场宣传和推广力度，积极做好新系统的推广上线工作。三是以推进网点转型为契机，加强网点规划调整，积极推进网点改造和分销渠道建设。

　　五、稳步推进绩效考核机制的改革，向考核要发展动力。完善以绩效为中心的考核机制，增加各项业务快速高质发展的强劲动力。在财务资源配置方面紧扣人力费用与绩效紧密挂钩、非人力费用向战略性业务倾斜、资本性支出重点突出这三个方面。一是绩效资源配置重点向基层单位、一线岗位和经营岗位倾斜。基层单位和一线岗位绩效工资比机关部门高，通过绩效资源的配置，引导和鼓励优秀人才向基层单位、一线岗位和经营岗位流动。充分尊重和体现一线岗位临柜人员的劳动成果，将绩效资源与柜员的业务量进行挂钩考核。二是绩效工资分配主要与员工的岗位责任、实际贡献和工作业绩紧密挂钩。建立以岗位分类分级为核心的分配机制,合理拉开不同岗位之间的分配差距，绩效分配重点向关键岗位、要害岗位倾斜，逐步实行"以岗定薪，岗变薪变"。要求机关员工在做好本职岗位工作的同时，也要承担起业务发展的担子，如个人吸存、对公业务、个人资产业务、贷记卡业务等可以与机关员工的收入挂钩考核。