深化农信社改革的核心和关键是产权改革，根本目的是建立适应市场要求的经营机制。从农信社改革现状来看，决不能只注重组织形式改造，而忽视内部经营机制的转变，否则提高农信社可持续发展能力和支农服务水平的目标很难实现。

　　自2003年改革启动，产权改革始终被看作是农信社改革的核心内容。五年来，这一方向没有发生改变。然而随着越来越多的“形似神不似”的农信社法人机构的出现，不少改革者发现：单纯的外部产权改革，不足以使农信社建立起适应市场要求的发展机制，农信社改革应该是一个内外兼修的系统工程，决不能只注重组织形式改造，而忽视内部经营机制的转变。

　　近年来，云南省农信社在加快推进县级机构产权制度改革的同时，积极探索和推进了劳动用工、人事管理和薪酬分配“三项制度”改革试点工作，以此建立能够保障和促进农信社实现可持续发展的经营机制，取得了显著效果。日前，记者就云南省农村信用社推进内部制度改革采访了云南省农村信用联社理事长梁希勇。

　　“人”是改革发展的关键

　　“现代企业管理强调要以人为本，实施人本管理，关键是完善管理制度，形成激励效应，调动员工积极性和创造性，创造好的业绩。对于企业发展，激励机制的建立和有效性具有至关重要的作用和意义。” 这是采访中梁希勇首先强调的观点。“任何时候、任何企业，改革的推进、事业的发展，最终都要依靠人去推动，都要落实到‘人’的因素上。农信社改革也不例外，改革、发展最关键是人的因素。”

　　“多年来，由于体制和机制的原因，农信社人员素质偏低，这是不争的事实，不能回避，只能积极努力改变，但更为关键的是，由于长期以来缺乏有效的激励，吃‘大锅饭’，搞平均主义，造成了混日子、养懒汉的状况，在严峻的市场竞争形势下，很多员工既无压力，也无动力，没有竞争意识、忧患意识，对工作缺乏激情与活力，惰性十足，小富即安，业务上不去，市场打不开。这种状况必须改变，否则将严重影响到农信社的发展甚至是生存，必须按照以人为本、科学发展的要求，真正建立能够有效调动人的积极性和创造力的激励机制。”

　　从农信社的实际出发，推进“三项制度”改革也是防范风险的迫切需要。规范管理、防范风险既要完善制度约束，又要强化制度激励，因为对同一管理目标而言，采用激励机制时，其作用是积极的，行为者按激励机制所要达到的目的去行事，简单而有效；采用约束或处罚机制时，其作用是消极的，还要付出更多支出。经济学家梁小民说：动听的道德说教和严厉的惩罚都不如激励机制。所以，通过“三项制度”改革，建立行之有效的激励和约束机制，能够从正反两方面加大违规违纪行为的机会成本，使农信社真正实现又好又快的发展。

　　改革激发创业激情

　　梁希勇表示，“改革劳动用工、人事管理和薪酬分配三项制度，不仅是农信社管理手段的创新，更是对五十多年沿袭的‘大锅饭’式的管理理念、管理文化的一场革命，是将农信社打造为现代金融企业的必然要求，也是必然趋势。”

　　据了解，云南省联社成立不久，就有针对性地对全省农信社现行的用工、工资政策等内容进行了深入地摸底调研，并到其他省联社进行专题学习考察，力求提高方案设计的科学性、合理性和可操作性。经过反复讨论修改，省联社制定下发《关于三项制度改革试点工作的指导意见》以及劳动合同制管理、员工分流等配套文件，界定了改革的相关政策，并采取“先试点，取得经验再分期分批推开”的做法推进改革工作。

　　梁希勇介绍说，通过规范用工制度，实行竞聘上岗和绩效挂钩的收入分配制度，初步达到了引入竞争、转变观念、激活机制、规范管理、促进发展的目的。

　　首先，针对改革前农信社员工身份多样化、管理不统一以及员工劳动关系长期固定、能进不能出的状况，云南省农信社全面推行了全员劳动合同制，严格按照有关法规与员工签订了规范、统一的劳动合同书，依法确立了双方的劳动关系，明确了相关责任和义务，从而建立起契约化、制度化的劳动用工制度和用人机制。

　　在内部机构设置上，打破了原来的机构设置模式，强化人事管理。根据业务发展、经营管理和风险控制的需要，科学地确定了岗位设置和人员编制，实行了双向选择、竞聘上岗的选人用人制度，建立和落实交流、轮岗、回避以及后备干部等制度，形成依法管人、制度管人的机制和氛围。在规范员工收入方面，通过实行结构工资制度，对基本工资、绩效工资、奖励工资的标准、计发、列支等作了制度性规范，提高了透明度，有效消除了过去在执行财务和收入分配制度上不统一、不规范甚至是不合规、不合法的行为。

　　其次，引入正向激励机制，强化内部竞争。对管理人员实行竞争上岗的聘任制、对业务人员实行双向选择的聘用制，并在建立和完善考核评价体系的基础上实行结构工资制度，加大了绩效工资占员工总收入的比重，在员工的上岗、任职、收入分配等各个方面、各个环节引入了市场化的竞争机制，使员工的上岗、任职和收入与其工作表现、服务水平、业务能力、岗位职责履行情况以及对企业的贡献大小挂钩，改变了干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的状况，形成了竞争向上、充满活力的良好机制，强化了正向激励的效应。

　　此外，优化人力资源配置，促进班子队伍建设。通过“三定”和“双聘”工作，让绝大部分员工重新竞争上岗，走上适宜发挥个人才能的岗位；部分能力不胜任的管理干部落聘或接受岗位调整，人力资源配置和队伍整体结构得到了优化。

　　梁希勇介绍说，改革的有效推进和竞争机制的引入使得五十多年来的“铁饭碗”、“铁交椅”和分配上的平均主义被打破，干部职工思想观念受到冲击和洗礼，责任感、危机感、紧迫感明显增强，工作质量和效率得到较大提高。竞争和激励机制的建立，充分调动和激发了干部职工的积极性和创造力，全面促进了各项业务的持续快速健康发展。截至2007年末，全省农信社各项存款余额1211亿元，各项贷款余额811亿元，分别比推进改革前的2004年末增长120%和112%。

　　改革经验

　　无论是什么改革，一旦触及到“人”的原有利益，总不可避免地会遭到部分既得利益者的抵触和阻挠，甚至产生不利于改革发展的动荡。如何在保持发展和稳定的前提下推进改革，是很多改革者不断思考的问题。

　　对于“三项制度”改革，梁希勇表示，内部制度改革尤其是涉及到用工和薪酬分配的改革，由于改革工作涉及面广、政策性强、情况复杂，并且具有长期性和艰巨性的特点，因此在推进改革时必须做到充分准备、统筹部署和全面推进。

　　谈到改革的经验和体会，梁希勇着重谈了以下几点：

　　第一，坚持整体推进，逐步规范。劳动用工、人事管理和薪酬分配这“三项制度”是相互关联、相辅相成的人力资源管理体系，不能割裂开来，只有整体推进，才能使各项改革互为促进、互为支持。同时要清楚工作的长期性和艰巨性，分步实施，逐步规范，不能指望在一朝一夕间解决长期积累的所有问题。

　　第二，建立完善的符合实际、科学合理的绩效考核评价体系是“三项制度”改革的核心和工作的重点。只有绩效考评体系科学合理了，才能将岗位靠竞争、收入凭贡献的要求落到实处，才能形成正向激励，既有动力又有压力的良好机制，这样收入差距才能拉开，员工才会服气，矛盾也就减少。

　　第三，做实做细思想工作。“三项制度”改革的目的是建立竞争，必然涉及人的切身利益，必然会有矛盾，会有困难和阻力，因此，要高度重视改革政策的学习宣传工作和思想工作，对矛盾和困难要有充分的心理准备，工作中坚定方向和信心，坚持原则，大胆工作，不回避矛盾，不怕得罪人，同时切实做好政策传达和宣传解释工作，有针对性地搞好思想疏导，及时消除和化解改革中出现的各种矛盾。