说起土特产公司，难免让人认为是主营农副产品销售的传统供销合作社企业，而作为全国供销合作社社企百强之一的杭州土特产集团有限公司却已经完全走出了传统业务，在市场经济的大潮中找到了适合自己发展的道路。

两次改革深化发展

　　由计划经济向市场经济的转变过程中，杭州土特产总公司经历了两次阵痛，两次改革把公司彻底推向市场，找准了自己的位置。2001年公司进行了全面的产权制度改革和用工制度改革，企业投资主体多元化，全体员工出资入股，改革用工制度，全体员工身份置换，按现代企业要求建立公司法人治理结构。经过6年多的快速发展，公司在业务上取得了不错的成绩，然而，要想继续做大做强，必须再次深入改革。2008年企业经营体制进行改革，实施集团化发展战略，扩张资本规模，整合要素资源，组建集团公司及化工原料有限公司、橡胶化工原料有限公司、棉花有限公司、烟花爆竹销售有限公司、名萃土特产展销中心这五家控股公司以及礼品有限公司、絮棉有限公司、泰州复兴置业有限公司三家参股公司。

　　企业在转型过程中，在经营结构、经营领域上有了全新突破，由以生活资料经营为主转向以生产资料经营为龙头，由单一的商品经营转向商品经营与资产经营、资本运营并举。     

　　转型过程中公司遇到的最大瓶颈和困难是体制机制的不适应、优良客户资源和营销渠道的不足、人才的不足。公司一是通过不断深化改革，调整完善体制机制，完善法人治理结构，适应企业做大做强要求。二是不断推进营销渠道多元化，大力培育拓展优质客户资源，谋求建立巩固与各大供货商、用户的战略合作关系，三是采取在职培训和招聘引进年青人才相结合，大力提高员工队伍的综合素质，满足企业发展对人才的需求。

三大亮点应对危机

　　2008年，宏观经济形势复杂多变，险象环生。随着美国次贷危机引发的国际金融危机的蔓延加剧，国内市场也受到较大的冲击，杭州土特产集团有限公司主业经营的生产资料市场波动剧烈。但由于把握大势，沉着应对，成功规避了风险，经受了考验，企业经营总体保持了稳定发展的态势，全年实现销售收入13.268亿元，完成预算目标的154.28%，实现利润1288万元。

　　亮点一：宏观大势预判正确。 

　　这几年来，公司一直比较重视对宏观经济和国内外市场的跟踪和潜心研判。美国次贷危机从2007年夏天开始暴发以来，公司长期跟踪观察，对市场预期非常谨慎。

　　2008年初国家调控收紧银根，公司预判基本面可能将发生不利变化，各业务单位跟踪市场，谨慎操作。下半年后，危机扩散冲击国内市场，各公司重视防范危机转嫁，由于提前设防，妥善应对，避免了许多可能发生的损失。一年来公司坚持零库存、以销定进，不跟风轻易抄底。尽管市场价格暴涨暴跌，但由于他们准确预判大势，依托与各大供货商和用户的战略合作关系，公司生产资料主业经营规模仍然保持了较快发展。

　　亮点二：资金充裕支撑扩张。

　　2008年初国家出台从紧的货币政策，杭州土特产集团有限公司就提前加紧与各大银行沟通协调，整合资产打包抵押，扩大授信额度，努力争取基准利率待遇，从各银行融资贷足额度，从而为经营发展提供了充沛的资金保障，在整个市场资金面紧缺的情况下，有效支撑起了主业经营规模的大幅度扩张。下半年受危机冲击，市场价格暴跌，企业资金需求下降，他们积极与银行协调，适时压缩货款规模，减少了财务费用支出。

　　经过前期大量的调研准备工作，集团公司成功实施了增资扩股。资本金扩张一倍后使企业负债率降低了，资信等级提高了，改善了企业的财务状况和运作质量，有利于未来企业进一步做大做强。

　　亮点三：体制改革激发活力。

　　进入2008年，公司全力推进集团化发展战略，把筹建控股参股企业，组建集团作为重点工作来抓。公司按照集团化管理的要求，构建集团公司及其控股、参股公司的组织、人员和制度架构。集团公司顺利完成了董事会、监事会和经理班子的调整换届工作，平稳实现了部分成员的新老交替，充实加强了领导班子力量，整合了内部机构和职能，各控股、参股公司相继建立健全了法人治理结构和经营管理机构。

　　一年来，公司充分运用三个企业文化建设平台，即文化理念宣传平台、员工文化活动平台和培训平台，大力倡导推广执行力文化，使之逐步深入人心，在潜移默化中化为干部职工的自觉行为。企业体制转换和结构调整有效激发了潜在的发展活力，激励了干部职工的积极性和创造性，大家的工作理念、责任心和执行力得到不同程度提升，推动了企业有序高效运作，促进了集团经济的平稳发展。