成本管理是银行管理的一个重要组成部分。在日益激烈的市场竞争形势下，农村信用社如何加强成本管理，降低经营成本，提高行业竞争硬实力，实现科学发展目标，是一个亟待研究的课题。

　　成本管理意义重大

　　随着农村信用社各项业务的迅猛发展和经营理念的不断更新，加强成本管理已上升到业务经营的战略高度，具有重要的现实意义。

　　一、加强成本管理是挖潜增效的根本途径。“效益最大化”是农村信用社经营发展的永恒主题。“利润=收入－成本”，最大限度地“节能”，就等同于最大限度地“增盈”，二者相互抵减，反向作用。实行严格的成本管理，既可减少不必要的人力和物力消耗，避免资产重置浪费，更使农村信用社的资源配置趋于合理，在现有规模总量相对不变的条件下，力求以最少的经营投入，取得最大的经营效益。

　　二、加强成本管理是提高竞争实力的现实选择。信贷产品是农村信用社立足金融市场竞争的主打品牌。但如果信贷产品及其附属成本高，人、财、物资源消耗过大，信贷产品平均定价标准就随之提高，导致信用社利润空间缩小。实行科学的成本管理，会降低信贷产品成本绝对值，按照收益覆盖风险的原则，为金融产品合理定价、灵活定价，提供了更广阔的空间，在竞争中才能发挥灵活的定价优势，提高农村信用社行业竞争实力。

　　三、加强成本管理是提升经营管理能力的需要。近年来，农村信用社的迅速发展壮大，得益于省联社的正确领导和科学发展战略的实施。实践证明，在高速发展过程中，对各级高管人员的经营管理能力提出了新的考验和要求，经营管理工作不仅要充分有效占领农村市场，迅速壮大经营规模，而且要重视成本收益匹配，收支平衡协调，在创造低成本、高效益、大规模、优质量经营业绩的同时，才能彰显技高一筹的管理能力。

　　四是实现科学发展的重要保证。荀子曾说过，“强本而节用，则天不能贫”。许多企业陷入经营困境的原因之一，就是在成本失去控制的情况下盲目经营，一旦市场萎缩或决策失误，企业便周转不灵，回旋无力，最终被迫退出市场角逐。农村信用社要争创“一流社区银行”，在同业竞争中勇立潮头，就必须坚持科学发展，提升管理内涵，提高安全边际率，把成本控制在同行业的先进水平之上。只有成本降低了，才可以提高单位产品收益率，才有余地提高产品质量，创新发展模式，才能以稳固的发展基础应对市场上不期而至的经营难题和挑战。

　　农信社成本管理现状

　　深化农村信用社改革以来，特别是省联社成立后，成本管理得到了重视和加强，并逐渐将其提升到重要工作议程。但长期以来形成的传统经营理念、经营方式、管理手段已不能适应新形势、新任务的需要，历史遗留问题在短期内还难以得到根本解决。总体来看，体现为“四高一低”。

　　（一）综合成本高。农村信用社受业务发展控制、经营品种单一、融资渠道不广、历史包袱沉重等多方面因素影响，表现出非生息资产占比高、负债结构不合理、经营成本居高不下的特点。

　　（二）筹资成本高。与国有商业银行相比，农村信用社发展起步晚，经营规模小，资金实力弱。且受机构网点布局地域限制，致使筹资难度大、负债结构单一、资金付息成本高。

　　（三）人均成本高。由于历史原因，农村信用社机构网点分布较广，出于服务考虑，仍有部分低效网点没有得到整合，人员冗余，效率不高和资源配置不尽合理的问题仍然存在。

　　（四）公用费用高。由于农村信用社区域覆盖广，网点布局分散，现代化办公设施和技术投入成本较高，加之工作协调层面较多，导致管理链条长，事务性工作繁杂，公用费用高。

　　（五）资产创利能力低。农村信用社多年来积聚的沉重历史包袱一直是制约我们快速发展的桎梏，这也是导致资产创利能力低的主要原因。

　　提升成本管理能力的对策

　　建立现代企业制度，实现企业成本管理现代化，主要是指成本管理思想革新化、成本管理组织合理化、成本管理方法科学化、成本管理手段电子化和成本管理人才专业化。就农村信用社而言，可因地制宜，择优而行。

　　（一）创新经营思路，优化发展理念，提升成本控制认知度。一是在思想认识上，由传统成本管理向战略成本管理转移，并作为一项系统工程，实行全程管理，注重经济与技术相结合，着眼于未来目标的实现和长期竞争优势的构建。二是将成本管理关口前移，将农村信用社的业务产品、部门资源、客户维护和员工管理等经营要素进行合理定价、计划预算和定额管理，反对“秋后报账”和“先斩后奏”，主张预算管理和过程控制。三是树立成本系统管理观念。农村信用社的成本既包括资金成本、薪酬成本、公用成本等主要经营成本，也包括日趋商业化的人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本等非物质产品成本，这些共同构成农村信用社的成本管理体系，需要我们全面认识和深入研究。

　　（二）创新增长方式，优化资源配置，提升资产收益率。农村信用社的收入主要来源于贷款利息收入，目前中间业务也局限于通过代理保险、收费等取得的佣金收入，份额较小。农村信用社要想做大做强，获取更多的利润，就必须创新业务品种，走多元化发展之路，与国际金融接轨。从当前的经营范围看，创利品种过于单一，需要做进一步的研发和创新。

　　（三）创新管理，优化流程，提升财务风险控制能力。一是建立成本控制机制。建立包括预算管理、资金管理、薪酬管理、分配制度在内的会计控制机制和包括人力资源管理、人员分工及岗位职责的内部管理控制机制，强化预算的权威性和严肃性，实现预算收支程序法律化、规范化。二是提高财务分析质量，建立财务分析制度。保持对国家宏观政策形势的敏锐洞察力，适时算账，精细算账，及时发现问题，调整工作思路，对重点问题、难点问题和特殊问题搞好再分析，研究问题产生的背景、原因及特征，采取措施，对症下药，积极应对，迅速调整，有效化解外部形势带来的不利影响。三是强化成本管理的监督机制。充分利用信息披露、社务公开等载体，对信用社成本使用情况定期向员工和投资者予以公布，接受公众评议和监督；财务主管部门和内审部门随时进行检查监督，建立财务行为后评价制度，严肃查处违规违纪行为。通过制度建设，使信用社管理工作处于科学状态，操作行为处于可控状态，业务经营处于有效状态。

　　（四）创新管控手段，优化考核体系，提升精细化管理水平。一是推行目标成本管理。采取“倒推法”，以信用社能接受的经营成本为底数，反向对经营全过程的各项成本、费用进行最大限度的项目分解，并将成本、费用控制目标落实到单位和个人，实行目标控制结果与责任人收益绩效挂钩。二是加强基础工作管理，实现成本控制标准。即：计量标准化、价格标准化、质量标准化和数据标准化，保证成本管理的真实性、准确性、可靠性和系统性。三是加强管理考核。科学核定基层费用指标，定期进行考核通报，对不合理超支单位采取扣缴经营班子工资抵补等强硬措施，对节支单位按节支额比例奖励有功人员进行正向激励，实现费用率和费用额的双降。通过加强管控和考核管理，将成本意识深入人心并养成习惯坚持经常，形成人人重视成本、人人关心成本、人人控制成本的长效机制。