伴随着天津市“三进工程”全面推进，而自发建立起来的供销合作社日用消费品龙头企业联合采购联盟，已经走过了四个年头，虽然它在联合合作中仅仅是步入了一个初级阶段，但在推动网络建设，提升经营水平，降低采购成本，扩大市场销售等方面起了重要的作用。特别是在这次金融危机到来以后，更显现出它的特有的优势。最近，笔者走访了宁河县社家乐超市和宝坻区社劝宝超市，就联合采购问题进行了调研。感到一些做法值得深思和借鉴：

　　2005年天津市“三进工程“全面推进，经过广大干部职工的积极努力，初步形成了以区、县社为主体的区域性日用消费品连锁经营网络，成为了农村现代流通体系的主导力量，为供销合作社的生存发展打下了坚实的基础。这些区域性的连锁网络，经营的内涵和经营的形式基本相似，而商品采购各自为战，虽然是一个系统、一个行业，但形不成一致对外的集团优势，使采购规模上不去，商品采购享受不到厂家和供应商的最惠待遇，致使部分商品缺乏竞争力。如何发挥网络的整体优势，提上议事日程。从2005年下半年起，在市社的倡导下，由宁河家乐超市、宝坻劝宝超市、静海百业公司、西青百顺公司、蓟县家乐超市、武清家乐超市等六家日用消费品连锁经营龙头企业，本着沟通、合作、发展、共赢的宗旨，共同建立了商品采购联盟。

　　他们的主要做法是：坚持一个原则，即：诚信透明，信息共享；委托采购，无偿服务；规范运作，联合发展。

　　遵循一种模式，即：采取“四统”、“二分”的合作形式，统一洽谈签约、统一市场宣传、统一享受厂家返利、费用统一合理摊销，并且分头资金结算、分头商品配送。

　　采取三种方法：一是实行优势互补。联合采购联盟内部不分谁大谁小，不分谁强谁弱，也不分主次，谁有最好的商品采购资源，就以谁为主牵头进货，谁有最好的管理方式就向谁学习，使各自的渠道优势、品牌优势、信誉优势、管理优势，共用互补。如泸州老窖醇香系列酒，由宝坻劝宝超市牵头与厂家谈判，统一采购；鑫利来、纤丝鸟等纺织品，由宁河家乐超市与厂家统一订货，分头销售，使得这两类商品采购的批量明显增大，由此取得了在天津总经销的资格。

　　二是实行重点突破。目前，各区域连锁超市经营的商品达到几十大类三万多个品种，要想全部实行联合采购，无论是从自身的能力财力精力，还是供应商对市场目标的争夺，都难以实现。他们从重点商品实行联合采购突破，由少到多滚动发展，目前，实行联合采购的酒类有醇香酒、郎酒等四个品种；食品类有巧巧食品、太太乐等十六个品种；洗涤用品买断了雕牌系列产品；服装针棉制品有鑫利来、纤丝鸟等十一个品种。因为实行了联合采购，上述商品成本降低了5%-30%。

　　三是实行信息共享。采购联盟之间建立了定期或不定期的沟通机制，除每年轮流坐庄召开两到三次主要商品见面订货会外，随时通报各自的市场情况、经营情况、交流管理经验，研究市场对策，收到共享、共促、共赢的效果。如几个重点的超市经理，相互间经常沟通走动，毫不保留的把各自的管理经验和经营心得介绍给对方，实现取长补短，互进互促的目的。2007年初，主要日用消费品价格急速上升，为了稳定市场，维护消费者权益，销售采购联盟达成广进货源、稳定价格、为政府作劲、为农民让利的共识，供销合作社所有超市经营的猪肉、粮食、食用油等主要消费品货源充足，价格低于私营企业，得到了政府的高度肯定，受到了广大农民的欢迎。

　　这种采购联盟尽管尚在探索阶段，处于松散联合之中，但其在内部联合上，探索了一条新路，其效果也是明显的：

　　一是降低了采购成本。通过采购联盟，使一些主要商品一家一户的分散采购，变成集中采购和规模采购，赢得了厂家、供应商的重视和让利，使联合采购的商品和规模也不断扩大，从起初的两三个品种到现在的五个大类、近40个品种，联合采购金额由初期的几百万元，到2008年达到了6400万元，2005年到2008年共联合采购商品1.67亿元，节省采购成本835万元，这些降低的成本基本上回馈给广大消费者，增强了市场竞争力，带动了整体销售。宝坻供销合作社劝宝超市、宁河供销合作社家乐超市、静海供销合作社百业超市等重点超市，2008年销售规模和创利水平均比上年超过30%以上。

　　二是促进了管理水平的提升。由于有了联合采购的信息采购平台，不仅使各自的管理经验、管理方法、发展模式实现了互相沟通，互相交流，而且一些龙头企业向外学习的经验，回来后也能够随时的进行传播和借鉴，不断消化，完善自我。不仅使得一些土生土长的企业管理人员，迅速的由外行变为内行，培养出一支高素质的管理队伍，而且已经形成了一种适于本地区特点的规范、先进、实用的超市管理模式，成为外界学习的对象。

　　三是增强了行业内部的合力。“三进工程”在推进过程中，均以区县为基点，建立区域连锁经营网络，打的是区域牌，而建立采购联盟后，把区域间的连锁与行业的合作有机地联系起来了，使区域网络之间有了连接与沟通互惠的纽带，使分散的实力变成了整体实力，使一家一户的优势变成了整体的优势，从而，使网络功能提升，市场的主体扩大，有效的资源共享，为区域连锁向全市连锁过渡积累了经验，探索了路子，奠定了基础。

　　采购联盟在内部联合上的探索与突破，给我们以下几点启示：

　　一是内部联合大有作为。供销合作社的特性就是合作经济组织，而联合社不联合，合作社不合作，已成为一种普遍的现象，联合发展是我们的既定方针，但一提起联合与合作，我们往往首先想到的是与外部合作，实际上，我们系统联合也具有很多领域，很多内容。有些行业或是有些商品，如果联合起来一致对外，会有更大的市场份额，更好的经营成果，就会释放更大的潜能，拓展更大的空间，形成一种聚合效应，变成1+1大于2的效果。

　　二是行动起来就有突破。行动比什么都重要，再好的理论，再好的思路，再好的举措，不行动，不实践，等于空谈。采购联盟的经验告诉我们，干任何事情，都不会一帆风顺，都不会一蹴而就，需要破题、需要探索、需要磨合。只要选准目标，选准路径，就要坚持不懈的干起来，义无反顾的走下去，在实践中不断的探索，不断的修正，不断的完善，只有这样，才能真正尝到联合合作的甜头，闯出一片新天地。

　　三是连心首先是联利。内部联合往往难于外部联合，其根源在于底牌太清和利益难谈。采购联盟建立之初，利益关系就摆的非常清晰，每联合采购一笔商品，谁应负责哪些责任，谁应承担多少费用，清清楚楚，不会产生利益上的纠纷。有时牵头的采购主体可能还要少得或者失去一些既得利益，合作体之间都以大局为重，以整体利益为重，从而形成了采购联盟内部的相互信任、相互理解的氛围。因此说，联合首先是连心，连心的前提是联利，利连起来了，心也就连起来了。

　　四是联合发展强者为王。在联合发展上，不分层次，不分高低，而以企业实力说话，以渠道优势说话，以经营者的能力和魅力说话。联合采购联盟在选择商品采购上，谁的渠道最优，谁的商品最好，谁的价格最廉，就以谁为主，谁就是当然的牵头人，这样不仅使合作主体相互信服，而且使各自的优势充分发挥。同样，建立紧密型的联合企业更应该是强者为王。