棉花流通体制改革也已走过了11个年头。在这10个年头里，大多数棉花企业进行了改造和改制，山东省鲁棉集团有限公司(鲁棉)也是其中之一。由于棉花流通放开以来棉花企业雨后春笋般的发展态势，使得近两年棉花市场竞争异常激烈。山东作为国内的主要棉区之一，截至2008年已有1/3的棉花企业被淘汰。正因为在不断变迁的市场形势下进行的不断改革和探索，鲁棉在激烈的棉市竞争中华丽转身，通过集团化和业务对接的运作模式，站在了国内棉花流通企业的前列。

　　1998年棉花流通体制改革以后，棉花经营企业彻底走向了市场。很多棉花人士都不会忘记1998年，从那年开始，棉花企业在市场中开始自己游泳。为了适应新的市场形势和发展，鲁棉的前身进行了一系列理顺企业体制的工作,先对山东省棉麻公司进行有限责任公司改造，2006年9月再以改制后的山东省棉麻有限公司、山东省供销集团总公司、山东省天元纤维有限公司等共同组建山东省鲁棉集团有限公司。集团化运作模式为公司业务开展和实现做大做强的目标提供了崭新的平台。

　　鲁棉成立以后，通过有计划的资产重组，棉花经营的业务构架已初具规模。与山东棉花协会共同设立棉花信息中心，主要负责棉花市场信息的搜集、整理和对山东棉花信息网的开发建设工作，为业务发展提供了信息后盾。所属七个大型棉花加工基地分布在省内各棉花产区，承担着地产棉的收购、加工任务。以济南库为中心、以青岛、高密库和聊城、平原库为两翼的棉花储运网络，发挥棉花储存中转等仓储物流功能。2006/2007棉花年度，为适应棉花市场和经营格局的变化，鲁棉调整创新业务经营，把以销定购、加快周转、特色服务、规模经营作为棉花的基本经营策略，实现商品销售收入44.5亿元。

　　在经营探索中，鲁棉通过调整业务思路，在全国率先开始探索棉花业务对接的运作模式，有力地带动了购进和销售业务的开展。

　　棉花采购——规模化战略。与新疆兵团及地方大企业、大客户建立了长期的、规模化的战略合作关系，改变了过去部门单兵作战风险大、费用高、效率低、影响力小的被动局面。

　　销售——对接模式。在山东省农发行的积极协调下，公司与魏桥创业集团等棉纺企业用户按照银行指导推动、企业自主衔接、价格市场主导、资金封闭运行的运作模式，率先开展棉花销售对接业务。棉花业务规模逐年实现大的突破。

　　业务管理——统购分销。不断创新核算形式，促进业务的规范运作和核算水平的提高，实行棉花统购分销的经营模式，强化了公司的业务决策权和业务控制力，并有效回避了经营风险，堵塞了经营漏洞。

　　资金使用——统贷统还。公司内实行统贷统还，严格按程序申报和使用,确保了资金运行的安全和效率。

　　经营机制建设——完善考核办法。继续完善经营费用包干考核办法，使个人收入与工作实绩真正挂起钩。严格管理部门费用开支制度，实行定额控制，预算管理，杜绝违规超限等不合理开支。

　　宣传——靠产品质量。山东省鲁棉集团有限公司走得十分低调，他们坚信好的品牌要靠产品质量说话，“日月光华，天元品质”。便是他们的企业经营理念和核心。

　　通过在体制、经营管理机制上的不断调整和创新，鲁棉各项工作得以健康开展，为其实现做大做强的目标打下了坚定的基础。不主张宣扬的鲁棉，只求踏踏实实走好每一步。因为只有坚实的脚步，才能在棉花产业里留下自己的脚印。

　　企业资料：

　　山东省鲁棉集团有限公司成立于2006年9月，注册资本1亿元人民币。主要从事棉花收购、加工和购销经营及仓储运输业务。集团现拥有独资、控股企业20余家，其中棉花储备库5座，拥有货场面积36万平方米，库房面积12万平方米，铁路专用线5条；省内棉花加工厂7处，拥有大型棉花加工设备22台套，年加工能力5万吨。公司还拥有中型棉纺企业一处，棉花检测中心一处。公司资产总值40余亿元，2007年，实现商品销售收入44.5亿元，利税5500万元，被省政府确定为“山东省流通企业30强”企业。2002年度被省政府确认为山东省大型商贸企业，2003年度被确定为山东省6家大型物流配送企业之一，2004年被确定为全省15家重点培育发展的流通大企业之一。