今年8月中旬，山东浩伦兴鲁农资连锁有限公司喜迁新居，搬到了近万平米的办公大楼，该大楼斥资5000万元。从最初的几个人办公，发展至今天的60人。从挤在几十平米的小场所里，到如今气势恢弘的办公大楼，浩伦兴鲁公司在短短十余年的时间里，迅速成长为一个拥有销售网点近2000个，业务范围遍布山东省内及周边县市区的大型农资连锁公司。在光阴荏苒之中，总经理付鹏田见证了浩伦兴鲁农资连锁有限公司的岁月成长。

　　2000年付鹏田进入公司，一开始从业务员做起。他说每一个员工都要从基层做起，与市场直接接触，与终端网络直接接触，才能熟悉市场需求。付鹏田是一个十分低调的人，对于自己的成功不愿意多谈，他认为公司的业绩是由全体员工共同努力的成果，是公司长年以来打造的良好基础和社会声誉推动了公司业务的稳步前进。可以说，浩伦兴鲁公司总是以“春江水暖鸭先知”的先觉理念先声夺人。

　　最早提出管理制度规范化

　　我们见惯了农资流通领域中，个人企业家族式的管理模式。而浩伦兴鲁公司在成立之初就已开始不断完善制度化建设，实行精细化、科学化管理。公司自上而下都有一套完整的体制，对基层销售网点也有一套科学的管理办法。

　　公司严格按照ISO9001/14001国际质量、环境管理体系标准要求，编制了《管理体系手册》、《程序文件》、《管理文件》和《作业文件》，严格认真规范工作过程的各个环节和步骤。与此同时，公司还督促全体部门全面认真学习各项制度，使每一名员工能够熟悉自身岗位职责和具体业务操作规程，使各项工作目标明确，步骤清晰，操作简便。

　　“科学规范的管理制度是公司正常有序运营的基石。有了完善的管理系统，公司才可以按部就班的的运行，领导才可以腾出手来去开拓市场。”付鹏田如是说。

　　最早推行产品销售品牌化

　　早在1993年，浩伦兴鲁公司便开始了与中阿公司的合作，率先在行业内开展了厂商联手的合作模式。1999年，在国内复合肥市场低迷的情况下，为了保证市场占有率和抵御市场风险，双方合资组建了销售公司，使双方的合作达到了新的高度。

　　付鹏田说：“与生产企业经营理念的沟通和融合，取得生产企业的支持非常关键。在合作的过程中，我们需要什么产品，撒可富就生产什么产品。撒可富的品质也一直走在市场的前列，我们还需要感谢撒可富这个品牌。”

　　可以说，农民对撒可富的信任赋予了兴鲁更大的无形价值，也为兴鲁带来了永续发展的市场优势，从1999年开始，公司累计销售撒可富化肥100万吨，从2004年-2007年之间，年销售连续突破10万吨以上。

　　最早实施营销网络终端化

　　在与中阿公司合作之后，浩伦兴鲁公司组织了专门的机构来经营“撒可富”复合肥，并率先在2001年实施了“金三角”工程，提出了终端网络建设的思路。使“撒可富”复合肥的销售真正做到“代理到乡镇、销售到村头、宣传到地头”的网络格局，保证了“撒可富”复合肥的成功销售。

　　2002年，公司聘请山东大学经济学院教授孙曰瑶担任特别顾问，他在总结浩伦兴鲁公司成功的基础上，推出了“营销网络终端化”的概念，也就是逐步取消县级代理、乡镇代理，直接将销售网络铺到村级门店。凭借着撒可富的品牌优势和自身品牌优化建设，公司利用自己的市场基础，在之前的销售网络上，不断衍生扩大，逐渐发展到基层门店2000多个。

　　如今，浩伦兴鲁公司已经跃居潍坊农资龙头位置，并且在不断稳步前进。浩伦兴鲁的最初设想是做到区域第一，但他们的最终目的绝对不止于此。前方依旧是宽阔的空间待我驰骋，明天必然是绚烂的光彩待我创造，未来还有桂冠的荣耀待我摘取。也期望浩伦兴鲁公司明天更加辉煌。