10月，在聊城出差，记者偶遇了当地一位经销商，他刚刚从江西正邦化工有限公司培训归来。三十岁上下年纪，却显出少有的沉稳，他叫张前卫，聊城人，山东开元农业生产资料有限公司总经理。记者从他手中接过名片的时候，半开玩笑地说：“你们和四川开元有关系吗？”“有关系，都是搞农资的，都是为三农事业做奉献的。”记者和他的交谈就在这样轻松愉快的氛围中开始了。

　　让员工钱包“鼓”起来

　　上世纪90年代末，伴随着化肥流通体制的改革，山东聊城市东阿县农资公司遭遇了极大的冲击，到了面临解体的地步。时任公司副经理的张前卫拿出14000元，另起炉灶注册了农资公司，并邀请了多名同事加入一起创业。几年光阴过去，当年的老同事如今还在一起为公司的发展努力打拼。张前卫说：“他们都是我的老前辈、老战友。公司规模从小到大，经营利润也稳步攀升，当中少不了他们的贡献。现在，他们现在考虑最多的就是养老问题，我不能让他们有后顾之忧。”于是，张前卫主动为自己的员工缴纳了养老保险、医疗保险。山东开元现有员工将近三十人，人人都上了保险。

　　山东开元经历十余年的发展，从最初年销售化肥几千吨到现在年销量3万吨。张前卫并没有把钱用在建办公大楼、豪华办公室上，相反他仍和员工吃在一起，办公室也非常简单，甚至里面连一盆绿植也没有。他说：“我们挣来的钱要用在钢刃上，要用在开拓市场上，要让自己的员工钱包越来越鼓。”

　　如今，张前卫更多的时间都在思考公司发展。他认为，公司业务仅仅局限于聊城地区有碍公司规模的扩大。于是，在2003年4月，山东开元农业生产资料有限公司在济南注册成立，并在济南成立总部。

　　让农民的选择多起来

　　山东开元不是单个品牌的专营，也不主推某一品牌，而是采取多品牌营销策略。公司经营的品牌有鲁西化工、撒可富、云天化、史丹利、中农、中化等多个品牌。如此众多的品牌，业务员在营销的过程中产品会不会被相互比较？张前卫说由于许多厂家的生产工艺不尽相同，山东地区种植作物种类也比较多，目前市场划分已较为精细，对肥料需求也非常多样化。山东开元的业务又是面对整个山东地区，多元化的品牌战略能满足不同消费者的差异化需求，保证每一个产品都拥有自己的定位和独特的个性。按照农民需求销售肥料，有利于扩大公司业务总量，降低单个产品的失败对总体的影响等。

　　让连锁的品牌“树”起来

　　金融危机导致市场向消费群体靠拢，再加上农资流通领域阵容的扩大、产品的极大丰富，市场竞争开始白热化，竞争模式也在悄然间发生了改变。以前谁能够先拿到货便能制胜，现在则需要看谁能最终把肥料销售出去。

　　低水平的竞争是请客吃饭、送礼赊货，但这对于经销商来说都是不利的。张前卫认为：“我们应该探索一种行之有效的模式，在农民心中树立品牌意识——搞农资连锁经营。老百姓心里信赖这个品牌了，农资连锁就成功了。” 

　　当前，农村商业形态比较滞后，品牌经营不易实施。但张前卫认为农资连锁可以先在部分地区树立其品牌，从而通过老百姓的口口相传，逐渐将品牌推展，最终形成一个完整的流通体系。这个体系应该是联合采购、规范管理、统一形象、统一信息的连锁经营服务体系。

　　让厂商的关系“近”起来

　　农资连锁的形成，需要生产厂家的介入，因为厂家拥有更为广泛的销售网络，这就引发了厂商合作的模式探讨。金融危机像一块试金石，价格的波动也拆散了许多厂商之间伙伴关系。如何控制销售网络，如何共同规避风险，带来了许多难题。先货后款、联储联保等等，这些相关政策都是生产企业的无奈之举。张前卫却有着自己的思考——厂商利益一体化。也就是厂商之间达成长期战略性合作，将产业资本和商业资本相互渗透。生产企业可以向流通企业注入资本，并且利用自己的网络优势建立连锁平台，凝聚力量。流通企业可以依靠自己营销优势和业务优势扩大发展业务。但是生产企业不能因为资金的注入而搞“一言堂”，不能将农资连锁搞成农资专营。

　　农资连锁建设的是经营品牌，而不能成为生产的附庸，要顺应当地农民需求，为农民提供丰富多样的产品。农资连锁话语权应该向股份制那样来分配，明确权责、分配机制，利益共存。张前卫在厂商合作的思想上前卫，不失是解决双方关系的巧妙办法。