产品最终是要在终端和消费者进行接触，因此终端决定了企业的胜败，可以说谁能够在渠道上占据优势，谁的手中就有了制胜的王牌。

　　近年来，农资市场竞争在加速白热化，炙热程度已令不少农资企业感到“呼吸不畅”甚至“窒息”。未来阶段，大多数农资企业将会无可避免地在冰与火的煎熬中接受生与死的考验。孔子曰“工欲善其事，必先利其器”，很多企业在构建稳固的竞争优势和抗风险防线的同时，开始了求索“真经”的过程，他们将更加专注核心竞争力的打造，以获得市场竞争的筹码。本文将以四川玖源农资化工有限公司为视角，透视该公司如何韬光韫玉，从 “万山遍红、层林尽染”的化肥行业中脱颖而出，仗剑商场的未来之路。

　　厚积薄发 逆市挑剑显锋芒

　　自2008年末金融风暴席卷全球以来，国内的化肥行业在步履蹒跚中倍受煎熬，2009年国内化肥受产能上升和出口下降等因素影响，诸多企业陷入了前所未有的经营困境。作为香港上市企业的玖源生态农业科技（集团）有限公司（以下简称“玖源集团”）却并未收缩战线，而是积极调整策略进行稳步扩张，迅速成立了以产品销售、品牌推广、渠道开拓、农化服务为一体的大型农资流通公司——四川玖源农资化工有限公司（以下简称“玖源农资公司”），力求通过资源和渠道优势，搭建起农资渠道流通配送平台，与广大合作伙伴展开深度合作，共同做大做强玖源品牌。

　　玖源集团战略思路调整，其导向和依据从何而来？

　　回顾过去，中国农资行业长期存在着一些非市场化的企业及行业行为，而流通领域的全面放开、生产过剩、需求不足、供求失衡继续加剧，加之行业产业结构调整步伐加快，原料成本持续上升以及市场竞争的加剧，许多化肥企业面临着一场真正的大考。玖源集团在深入研究行业、国民经济、资源结构后，提出资源优势转化产品优势、渠道优势全面系统整合、搭建农资渠道流通平台、做大做强玖源农资品牌的战略规划，成立以渠道运作为主要经营模式的农资公司对玖源集团而言则势在必行。

　　玖源农资公司总经理李慈平先生坦言：“从上世纪90年代至今，中国农资行业的市场竞争已经逐渐进入了较量企业核心竞争力的阶段，未来农资企业的竞争优势将完全来源于自身而非外力，必须彻底丢掉对国家政策走向的期望和对外部条件的依附，而转到全面提升企业独立生存力和发展力上来以形成爆发点，而玖源集团正是通过十年的深厚积累，在这个点位上爆发而成立了玖源农资公司。”

　　玖源农资公司成立如何与“厚积薄发”而联系在一起？

　　带着疑问，笔者走进了玖源集团。玖源集团于1999年成立，拥有包括玖源农资在内的6家全资子公司，拥有庞大的科研专家队伍和市场营销专业人才。产品范围囊括尿素、纯碱、氯化铵、掺混肥及复混肥等10多类化工、化肥产品。通过10年来市场拓展和推广，资源、渠道、品牌、人才等优势在积淀中蓄积，营销网点均衡分布全国，产品远销海外，并积极进行上游业务的收购、新厂建设和海外建厂。玖源集团利用达州地区丰富的煤、天然气资源，通过上市融资在中国最大的整装海相气田井口地段开展大化工项目建设，引进美国全套尿素、合成氨装置，采用国际先进工艺，全自动化系统控制。

　　今年4月，玖源集团与世界银行国际金融公司达成协议，又获得1000万美元入股和2000万美元贷款支持，使大化项目获得充足资金保障。预计年底建成投产后，在未来3-5年内将形成年产100万吨尿素及100万吨复混肥、90万吨联碱、10万吨三聚氰胺的规模，同时拥有1.17亿吨磷矿资源储备的矿山资源。

　　玖源农资公司的成立，正是依托于玖源集团汇集多年且庞大的资源优势，通过整合形成自身产品、渠道、品牌、服务优势，在实现产品多元化、系列化基础上，全方位打造公司的核心竞争力和差异化，使玖源农资公司成为集规模化、品牌化、专业化、物流化、信息化为一体的渠道运营商，未来几年内，玖源农资将着力打造自身品牌，全力开拓网络渠道，使多元化的产品结构在品牌推进中，通过稳固的渠道实现最大化的流通，以实现玖源集团的整体飞跃。

　　资源互补 不是巨头不聚头

　　“任何行业内的竞争发展到最高层面，是战略联盟的竞争。”

　　资源优势互补，企业强强联合，是未来我国农资企业建立强势渠道的必由之路。战略联盟要求渠道成员有共同战略目标和规划。只有在这个前提下，“联盟”中各成员所拥有的资源，其作用才能获得最大的发挥。对此，玖源集团立足未来积极组建具有影响力的战略联盟。2009年，世界银行金融公司（IFC）介入了玖源集团融资计划，成为玖源集团的重要股东。玖源集团特有经营理念和运作模式随之成为国际诸多金融机构、投资商、农资集团关注的焦点。

　　而作为玖源集团旗下的新公司——玖源农资公司而言，巩固与整合渠道，形成渠道战略联盟，实现有效的资源互补仍是提高核心竞争力的关键点。玖源农资公司总经理李慈平先生认为，产品最终是要在终端和消费者进行接触，因此终端决定了企业的胜败，可以说谁能够在渠道上占据优势，谁的手中就有了制胜的王牌。而目前我国农资渠道内各成员之间，基本上是一种松散的合作关系，仅是生意伙伴而非战略同盟，因而极易发生利益冲突，其最终表现为成员“背叛率”较高。当我国化肥行业还未完全进入买方市场时，各级间的矛盾往往被掩盖。而随着近几年行业的发展，成员间难于“同步”的现象会进一步凸显。

　　如何巩固好自身渠道资源并进行有效整合和改良，成为玖源农资公司面临的问题。

　　玖源农资公司在渠道战略联盟的经销商选择上，极其注重经销商的观念思维而非实力。通过对利益、营销、服务农民等多方面认识的统一，实现上下凝聚力，使其成为当地的第一品牌经销商。玖源农资公司通过自建培训机构对经销商在战略规划、市场经营、营销理念、财务管理及内部人员进行帮扶和指导，以增强经销商的市场竞争力。这样的一种“联盟”不仅改变了传统渠道中厂商之间“零和博弈”的关系，重要的是通过引导和改造使厂商之间形成一种战略性合作关系，通过彼此认同、合作分销、合力开发、共同控制，形成对资源的有效互补，在共赢共存的基础上实现价值的最大化，从而提高了渠道运作的效率，进一步降低了企业渠道运作中所面临的风险。

　　因此，在拥有强大资源背景前提下，玖源农资公司更是着力建立经销商同盟队伍，不断扩大规模和队伍含金量，甚至在未来几年内，将把改造和引导合作伙伴思路以形成更高层面的互补，作为一项长期的工作重点，使企业在未来竞争中建立更有力的抗风险防线。

　　先予后取 敢以服务得天下

　　肥料行业虽在近两年来从营销理念、营销手段、运作水平上有明显的提高，但相对其它行业而言“四重四轻”现象方面表现尤为突出：重成本控制，轻质量功能；重造势上量，轻持续增长；重前期宣传、轻售后服务；重公司利润，轻农民利益。而打造农资企业核心竞争力、形成可持续发展的重要组成之一就是农化服务。“对于处于弱势消费群体的中国农民而言，他们目前对服务的迫切需求仍远未得到满足，而一个真正有责任心的企业要打造深入人心、有发展力的品牌，其本质是对农民的真心关爱，最大限度使其受益”。玖源农资公司总经理李慈平先生语气坚定地说。

　　在产品进入市场之初，玖源集团便开始针对产品作出系统规划，通过内外部团队培训、农化服务、情感沟通、服务价值增值等多种形式增强服务的内涵，拒绝做表面化的所谓营销式“服务”，而是将服务延伸为更广泛的无所不在的一项工作，以形成服务的差异化。

　　2003年，玖源集团在全国率先提出“三全服务”口号，即“全员、全程、全方位”引导农民科学种田，及时灌输农业知识，辅助农民科学种田，同时将玖源农化力量与各地经销商和各终端的农化服务队伍相结合，组成上千人的“小蜜蜂甜大夫”农化服务队伍，随时随地解决农户在生产中遇到的各种问题，形成互动，促进渠道的合作与提升，形成顾问式农化和问题应急之农化体系，让农户除了购买玖源产品肥以外，还能获得从其它产品所不能得到的超出产品本身的让渡价值。

　　在未来的几年内，玖源农资公司将加大内外部农化服务培训力度和服务体系扩建，打造成一种多元化和立体农化服务体系，力求通过引导和培训让合作伙伴、终端商成为全员服务的中坚力量，为农户提供一站式农化服务和庄稼解决方案，实现玖源农资经营性公司到服务性公司的转型，实现由“卖肥料”提升为“帮助农民买肥料”的转变，而中国化肥行业只有完成这一转型和转变，才能造就出一个又一个可持续性发展的企业和可深入人心的品牌，才会实现整个行业的快速健康发展。

　　“服务是需要企业长期坚持和投入的，但这一投入换来的将是整个行业的长远发展，是广大农民对肥料的欢心和爱心，就是值得的！”玖源农资公司李慈平先生不断强调，“欲取之必先予之，得人心者得天下”。

　　品牌之路 行差异化之道

　　玖源集团从发展之初，就以创新思维站在农资营销最前沿，倾力打造消费群体中最佳感觉，提出“统一视觉，完善形象，以差异化领导农资市场品牌革命”的口号，在农资行业率先对企业及产品形象视觉识别系统即VI进行专业设计，改良并强化包装、店面及POP的强效冲击力，在农资行业刮起一阵飓风。

　　通过“百万神农计划”、“品牌推广风暴”、“品牌扩张年”，使玖源品牌形象在整合推广得到提升，同时形成经销商和终端强有力纽带，消费者也从不同的品牌接触点上得到感应。特别是玖源“小蜜蜂”产品标识，将品牌聚焦更为贴近广大农民，成为用户识别玖源品牌的关键要素之一。

　　目前，随着市场竞争日益白热化和诸多农资品牌混杂凸显，玖源农资公司也在变化的市场中寻求更具竞争力的品牌推广方式。通过对农资品牌竞争力的空间、时间性评价及数据分析后提出“品牌聚焦”的差异化战略，目标定位为重点市场、优势区域的强势品牌打造计划，制订区域品牌打造的实施方案，将“广种簿收”调整为“精耕细作”，按营销推广、服务保障等需求进行针对性重点投入，以构建具有“一长三全”的玖源特色品牌竞争力提升框架。“一长”即长期性，“三全”即全员、全程、全方位。

　　玖源农资公司在全面提升独立生存力和发展力同时，紧紧围绕核心竞争力打造这一中心目标，审视和确立新形势下的发展战略，并据此调整公司的经营策略，按照差异化竞争优势定位，针对现有资源的质量和结构缺陷实施优化改造和优化重组，最终使品牌竞争力形成与公司发展战略的一体化。农资公司成立后，将以全新的姿态和手法强化玖源品牌形象，提高市场影响力，使玖源品牌成为承载整个集团扩张和农资公司发展的核心竞争力之一。

　　古人云：“道不同，不相为谋”。这个道就是企业的理念和发展思路。每个企业都想获得更大的利润和发展空间，这是无可厚非。但任何一个化肥企业都应该同时承担一个不可推卸的社会责任，那就是研发、生产、销售出最好的品牌产品，提供最优质的服务指导农民科学施肥，确保增产增收。采访中，公司总经理李慈平先生旗帜鲜明地指出，化肥企业不管是在战略规划的调整和实施，还是在营销模式上的变革和突破，都是参与中国农业向良性方向发展战略中的一员，玖源农资公司愿意与诸多有责任感和使命感企业一道，在将资源优势转化成产品优势，最终转化成规模经济进程中携手同行、不断超越，真正成为行业与社会的推动者，使命与责任的承担者，文化与历史的创造者。

　　记得有人说过，如果企业是一棵树，企业的竞争力就是大树的根。大树的成长靠根的支持。根在地下看不见，但当树受到风暴的打击，枝干花叶被摧残时，只要根健全，这棵大树还会重新焕发生机并茂盛开来。在农资市场的上空，风暴已经聚集。在狂风暴雨来临之前，农资企业在全力培育好企业的“根”的同时，需不断延伸和调整“根”在土壤层中横向和纵向的方向使树身更加稳固。风暴过后，枯树朽木将被扫除，农资市场将迎来一片新的绿洲——有生命力的企业会更加生机勃勃。