目前，沃尔玛已经进入了对好又多商品部的整合，由于连锁超市业态集中采购的特性，使得商品部人员的消化成为沃尔玛不得不面对的又一大课题。

　　其实，对于企业人员结构的优化也是每个企业管理者都必须重视解决的问题。如何留住人才，如何顺利地实现人员的新旧交替，如何激发员工的积极性，我们的企业是否也有这些方面的困惑呢？——编者

　　在沃尔玛整合好又多商品部的政策中，不难发现当员工利益与企业利益不一致时，沃尔玛做出的选择。

　　或许大部分企业还没有机会遇到类似的问题。但是类似于企业内部不同门店、不同部门之间人员结构的调整、利益整合的问题，相信几乎每一个企业都会遇到。那么，在企业员工结构调整过程中，作为企业的管理者，应该遵循怎样的原则与方向？

　　企业利益至上

　　在对财务、防损、营运等部门整合基本告一段落后，沃尔玛将整合的目标对准了采购部（商品部）。

　　对于沃尔玛来说，只要有一家门店存在就必须有一套营运人员、防损人员等等，所以这一部分人员在整合方面比较温和。而商品部则不一样，对于沃尔玛来说，同一个城市没有必要存在两个商品部。

　　从沃尔玛提供给好又多商品部员工的人员优化方案来看，一是选择“N+1”后离职；二是如果沃尔玛商品部有空缺则可以通过报名面试后上岗；三是选择转职到有职位空缺的门店等其他部门。

　　其实，沃尔玛商品部的编制历来少于好又多，而且空缺也不多，因此上述第二条对于好又多商品部的人来说基本是不成立的。而商品部的采购人员一般级别都不低，门店根本不可能安排得了那么多人员，所以留给好又多商品部大多数人的路就只有N+1后离职。其结果是可想而知的，好又多商品部的大多数员工均表示了不满，甚至出现了不同程度地消极怠工。

　　去年刚刚因为大规模缩减门店人员编制而饱受诟病的沃尔玛不希望事情闹大，因此出台了一个政策：好又多商品部的人只要愿意到沃尔玛商品部继续工作都可以不受编制、面试的影响而直接入职，只是在职等对接、待遇等方面比较复杂，也引起了好又多商品部采购人员的不满意。但这对于沃尔玛来说已经属于做了巨大让步了。

　　沃尔玛总部曾不只一次地质疑沃尔玛中国，为什么要设立繁多的区域采购部，招聘过多的采购人员。虽然沃尔玛中国向总部解释由于中国区域市场差异太大，所以食品类的商品暂时没有办法做到全国统一采购。但在各方压力下，沃尔玛仍然把原先在二级城市设立的采购部逐步撤消了，现在原则上一个省只有一个采购部。

　　最大化满足员工

　　在整合好又多员工这一问题上，鉴于自身的影响力，沃尔玛在对待员工结构的优化上也是想尽了办法。

　　但是，从去年开始，沃尔玛各个部门开始借鉴大润发的模式，大润发没有设立区域采购部，但是并没有影响其经营，本地化同样不比沃尔到做得差，对于沃尔玛采购部的改革问题，虽然现在还没有定论，但从长远来看，缩减甚至撤消区域采购部、加强统采或者大区采购这一思路应该是不会错的。从这个角度来看，沃尔玛所谓的最大化满足员工也是建立在众多条件基础之上的。

　　现在突然在每一个有好又多的省分都要增加那么多区域采购人员，完全与高层的思路相背。

　　沃尔玛接收好又多全体采购人员是现在没有办法的一个办法，沃尔玛高层不可能长期容忍有那么多的区域采购人员存在。因此，在完成整合后，采购部有可能进行一次分流。或者会对采购部冻结招聘，等待自然减员到一个平衡状态。甚至会设立更严格和高标准的考核制度淘汰一部分人员。

　　为了接收好又多商品部的人员，西南沃尔玛商品部将增加158个编制。但事实上，沃尔玛现在整个西南地区商品部员工数都还没有达到这个数字，这也就意味着沃尔玛商品部的人数要增加一倍。

　　沃尔玛是一个崇尚低成本的企业，去年不惜降低门店服务质量进行了大规模门店“减人增效”就是最好的例证。而采购人员的工资水平普遍比门店一个经理级员工要高，这么大的一笔开支突然出现在报表上，怎么是沃尔玛可以接受的呢？

　　由于是行业的标杆企业，沃尔玛整合好又多的过程无疑也成为业界关注的焦点，在人员的整合上遵循最基本的相关法律法规。但还远远不能达到业界对其的预期。在公司利益与最大化满足员工这个问题上，可以清晰地看到沃尔玛的立场。

（张泽江）

　　漫谈——成本压力挑战“尊重个人”

　　广东省佛山市碧桂园超市营运总监  熊  杰

　　整合之后不可避免地会出现机构臃肿，采购资源不能充分共享，因此，沃尔玛是无法容忍有那么多的区域采购人员存在的。在完成整合后，采购部很自然地会进行一次分流，等待自然减员到一个平衡状态，或设立更严格和高标准的考核制度淘汰一部分人员。因此，就难怪给好又多商品部人员的一个最好选择，只有“N+1”离职这条路，就不足为奇了。

　　采购系统是关乎零售企业利润的核心部门，由于双方采购系统的差异以及难度，使得好又多商品部顺理成章地成了后期被整合的部门。沃尔玛采购实行中央集权制，大部分商品采购由中国区总部来决定，区域总部只负责当地的一些生鲜食品采购，门店没有采购权。与之相反，好又多的采购却以区域为主、总部采购为辅。今年年初，沃尔玛与香港利丰公司成立合资公司就是一例。

　　采购系统是关乎沃尔玛利润的核心部门，近年来沃尔玛已经在学习并研究台资大润发的采购体系与人员架构，因大润发一直未设区域采购部，而生意在国内同行堪称卓越，其本地化采购同样不比沃尔玛逊色。因此，从长远来看，缩减甚至撤消区域采购部、加强统采或者大区采购这一思路，沃尔玛应该是咬牙也会坚持下去的。大家应该还记得，2009年4月沃尔玛推行“人才结构优化”策略时，沃尔玛中国各地门店约2500名经理、主管接到口头“被优化”的通知，他们必须在转职新店、降职降薪或者离职三者之间做出选择。此次，针对好又多商品部的整合与去年沃尔玛人员优化结构策略也是一脉相承的，就是沃尔玛必须要降低运营成本。

　　笔者认为，不管是人员优化还是整合供应链，除了折射出沃尔玛“祟尚低成本运作”经营战略未曾改变外，就是沃尔玛对其经营业绩的忧虑。据中国连锁经营协会发布的《2009中国连锁百强》显示，沃尔玛2009年门店数为175家，多出家乐福19家，但其销售额要比家乐福少22亿元，因此，其单店盈利能力依旧是短板。业内一个不公开的秘密是，在2008年以前，沃尔玛在中国是不盈利的。TESCO、麦德龙、欧尚等大卖场在2009年均有不同程度的增长，这些都给中国沃尔玛造成巨大的压力。所以，为何沃尔玛精心考量的最佳整合方案就是让好又多的商品部人员选择N+1后自然流失——只有这样才符合沃尔玛的经营战略需要。

　　分析——了解员工语言

　　为什么下属的想法总是与你相悖？其实，只需要找到一种员工之间沟通引导的方式。

　　常见问题一  员工：“我总觉得我应该得到比现在更多的回报和发展机会。”

　　经理人：“年轻的员工总是要求的比付出得多，最好一步登天。”

　　一个人的价值是建立在满足他人需要的基础上的，满足需要的能力越强就越有获得溢价回报的资格，在要求任何回报前先自问：“我满足了别人什么样的需要？”以此来决定自己如何工作和做到什么程度，并时常征询主管、部属和其他相关人士对自己的反馈，以此为自身保值增值。

　　当然，不能任由员工无根据地高估回报。每一家公司只能在有限的预算内，面对众多员工的无穷期望拆东墙补西墙。

　　常见问题二  员工：“我如何才能让人看到并重用我的才能？”

　　经理人：“为什么我需要的人才总是那么难找？”

　　充分竞争的市场里，经理人需要引导员工认识工作模式呈现多样化和不确定性的趋势，言传身教，带领部属学习在机会渺茫的模糊场景中发现机会，在似曾相似甚至陌生的环境中表现灵活性和效率。

　　经理人最愚蠢的行为莫过于信奉“屁股决定脑袋”的观念。下级对上级及全局的服从是一种本份，但这不代表下级的能力和见识一定低于上级，因此即使屁股幸运地坐到了众人之上的位置，很多时候也需要别人的智慧来补充一下自己脑袋的不足。

　　常见问题三  员工：“环境就是这样，我能怎么办？”

　　经理人：“员工的敬业精神和创业热情去哪里了？”

　　当所有重获自由的希望都被现实击破后，禁锢就倒过来成了理所当然；不太会有经理人承认自己有或者允许“多一事不如少一事”思想的存在，但事实上很多经理人就是用再三否定下属的努力、对下属的建议和提案迟迟不理等行为来助长和传播这种恶习。

　　身为经理人，让下属学会敬畏规则和标准的同时，也要提醒他们保持自己判断、置疑和应变的能力，在不破坏大局的基础上，理性地表达自己的想法，寻求反馈。

（陆羽池）

　　方法——留住“千里马”

　　若是一个企业内部存在南郭先生式的人才，那么这家企业就别想留住人才。南郭先生式人才的存在不仅浪费了企业所提供的资源，更为严重的是将整个企业的公平、公正的氛围予以毁坏。而若是企业缺乏一种公平、公正的氛围，企业中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成人才外流。当然，也要学会在企业内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招人才而让企业内部的千里马“骈死于槽枥之间”的低级错误。

　　画好企业“大饼”

　　虽然画饼不能充饥，但这只是从实实在在的物质感受来讲，从心理层面来说，画饼不仅能适度缓解饥饿，更是能激发内在的潜能。如曹操运用望梅止渴的一招将早已疲惫不堪的军队驱赶得快速前进就是一个很好的例子。在企业管理中，向企业内部的成员描绘企业未来的发展战略，这不仅会给他们带来超乎想象的前进动力，更是为他们后续的工作指明了奋斗的方向。大量的事实表明，当企业的愿景契合了人才内心真正的愿望时，将会产生出一种强大的驱动力，能使人才极具敬业精神，自觉投入，乐于奉献，因为在他们看来此时的工作不仅是谋生手段，更是一种组织责任，无形地推动着他们为了这个责任的完成而努力奋斗。

　　让人才敢吃“回头草”

　　作为企业的一方不仅需要摒弃这种思想，更是要营造一种欢迎好马吃回头草的氛围和机制。让离职人才再次回到企业重操旧业不仅可以给企业的人才竞争力增色不少，更是可以带来诸多益处：其一，可以大大节省人力成本，美国《财富》杂志研究发现：一个员工离职后，企业从寻找新员工到顺利接受所花费的人力成本高达原供职员工薪水的1.5至2.5倍，而关键人才的替换成本更是不可想象。其二，可以在员工心目中树立企业以人为本，宽容大度的形象。其三，此举将会增强企业的向心力和凝聚力，尤其是对那些“吃回头草”的人来说，他们将会更加珍惜现有的工作就会。

　　做好离职面谈

　　有些企业认为申请离职的员工，就是对企业的不忠，是即将要泼出去的水，对其在进行面谈就是浪费时间。与离职员工开展面谈不仅可以得到企业在管理方面存在问题的真实反馈，从而为企业后期的改进提供依据，而且更是将企业重视人才、尊重人才的精神传递给离职员工，树立企业以人为本的形象，此举对于增强企业的人才吸引力也是大有益处。

（李强）

　　借鉴——激发100％潜能 

　　影响英特尔创办人兼董事长安德鲁·葛洛夫最大的一句话是他中学老师所说：“生命就像大湖，在湖中游泳的人，不一定都能游到对岸，但我相信只要你立定志向，你一定可以办到！”

　　凝聚团队力量

　　大多数的人都需要被激励，才能引爆工作的动力。

　　每位工作同仁的引信是什么？在激励之前，先要找出这个引信，是成就感、金钱、升迁、学习或声望？根据动机再设计奖励方式，无论有形或无形的奖励方式，这些奖励要能扮演引信的作用，引爆人们强烈的动机，才能朝向期望的目标前进。

　　为了让员工被自家的产品感动，某外资超市企业有个激励员工的方式十分特别，他们很重视“真实体验”，让员工对自家的产品有感觉。它们把员工、员工眷属当成客人，还安排他们去分店体验。

　　化解工作压力

　　及时的打气，更能化解员工压力情绪。5月是连锁零售行业日化专柜旺季，各品牌专柜负责人都有如临大敌之感，除了每天从早忙到晚外，还必须安抚专柜促销员们的心，以免在生意最好、最忙碌的时候，大家的心开始松动，必须面对一波的离职潮。

　　员工在工作中的压力就像吹涨了的气球一样，要开一个孔让气球消气，否则就会爆炸。主管对压力情绪的敏感度是首要关键，即时的慰劳打气，会比等到月底或年底领到绩效奖金来得更有效果。

　　炒热市场人气

　　不只员工士气需要激励，激励市场更是引爆景气上升的有效方法。而炒热市场买气，需要有新鲜、有趣的妙点子，才能吸引蜂涌而至的人潮。

　　有个卖帽子的摊位，招牌上写着大大的“帽子二个50元”，打破市场行情的价钱当然吸引游客目光，摊子前果然挤满了许多人。

　　等到精挑细选出四顶帽子，掏钱付账时，老板索价“400元”！这是怎么回事？原来招牌意思是“一顶帽子要给老板两个50元”，也就是一顶要价100元，那么四顶帽子自然是400元了。

（王宝成）

　　技巧——发掘员工潜力

　　如何成长为一个胜任岗位的人才，需要企业拥有系统的人才培养机制，管理者应掌握一个人才的成长历程和应该具备的基本管理素质。

　　耐心  一个新人，成长为一个成熟的人才，大概需要6个月的时间，管理者应该有足够的耐心。在很多企业发现这种现象，刚开始的时候，管理者还很热心，过了一段时间，发现新人出现了各种各样的问题，不是心态不好，就是做事不积极，专业技能又不行等等问题，管理者的心理就开始失去了平衡，没有耐心，就会找各种各样的原因，让人力资源部门换人，这样高频率的换人，导致了企业成本大幅提升，造成了企业大量的人才流失。有些企业的流失率达到80%，当出现这种问题的时候，就不得不怀疑一下管理者的水平了。

　　导向  作为一个管理者，应该学会倾听，倾听一下员工内心的声音和下属的真正需求，而不是按部就班地按照自己的培养方法去培养，管理者也要时刻观察下属的表现，当我们满足了员工的需求，员工才会满足客户需求，企业才会壮大、发展。

　　影响力  管理不是一味地用权来管，作为一个优秀的管理者，还应该具备超凡的影响力，当你有一定影响力的时候，管理者的影响就会无处不在，从而帮助我们去管理权利无法管的方面。

（丁鑫晨）

　　方向——员工也是顾客

　　作为零售企业管理的难点，一方面顾客抱怨员工服务态度不好不断增加；另一方面，员工对企业的满意度又在下降。

　　一位外企人力资源经理讲述了一个真实的故事：有一次在某超市一家社区店购物，结算时将夹包遗忘在收银台，心里非常着急，因为夹包中有出国的飞机票和护照，此时补办已来不及了，只好抱着试试看的心理到门店看看，当他走进店堂时，那位收银员向他招呼：“先生，你的包丢在这里了，当我跑出店堂找您时发现您已离开了，我正设法跟您联系呢。”

　　一位基层员工的举动影响着顾客对企业品牌的忠诚度，员工的工作热情来源于员工找到了自己工作的意义和价值典范。而这就是管理者平日所累积的因所自然得来的果。

　　“顾客第一”还是“员工第一”，应该说竞争让顾客的地位迅猛提升，成为企业发展的战略资源，没有顾客的存在也就没有企业的存在。员工则是顾客的直接接触者，是向顾客传递价值的关键。

　　因此，要想让顾客得到真诚完美的服务，必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的商品，必须首先将员工的素质塑造到一流。

（苏力俊）

　　观点——让企业文化成为信仰

　　无论是内资还是外资企业，提升员工热情与凝聚力都是企业领导者无法漠视的话题。从沃尔玛整合好又多商品部的方案可以看出，“尊重个人”的企业文化在与企业利益发生冲突时沃尔玛的立场。

　　一个富有生命力的组织的真正存在，不是在于有多大的实体规模，有多大的经济实力，而在于是否具有掌控和引领民众心灵的能力，是否具有一种存在于民众头脑和心灵之中的精神，无疑沃尔玛离这一点还有一段距离。

　　在企业发展中，加薪对于员工积极性无疑具有强大的能量，有时就仿佛冬天里的一把火，能把企业员工的热情通通点燃。然而研究表明，加薪并不是能包治百病的灵丹妙药。尤其是在企业蓄积力量，从普通迈向卓越的关键一跃中，似乎并不能找到薪酬措施的实施。著名管理专家吉姆·科林斯在其著作《从优秀到卓越》中就表示，“管理层薪酬与企业从优秀走向卓越的过程没有系统性联系。”科林斯还发现，领导企业从优秀走向卓越的管理人员实际得到的现金薪酬总额甚至略低于对照企业中职位相当的人。

　　那什么才是增加人才使命感、增强企业凝聚力，进而引领企业走向卓越的催化剂？

　　社会学家亚伯拉罕·马斯洛提出，人的需求从高到低分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。位于金字塔顶端的自我实现需求即实现自我，发挥自己的所有潜能，而现在的优秀人才基本上都已走过前四个需求，来到了金字塔的顶端。管理学大师彼得·德鲁克同样表示，想留住人才，必须给他们自己在从事重要的工作、实现自己使命的感觉。

　　通过尊重员工，赋予员工使命感可能达到意想不到的效果，未来甚至有一天，这些心理需求可能与工资同样，甚至更加重要。“我们推崇内部培养制度，是否能让优秀员工认同企业的文化，有共同的信仰和目标，自觉肩负起企业使命，在实现企业精神目标的同时实现自我需求，才是抓住人才的关键。”在有些领导者看来，企业深层次的精神信仰和目标的实质甚至可以称为一种宗教精神。

　　归根结底，运营企业就是运营人的观念，而运营企业的过程就是规范员工思想观念的过程。以宗教的手段或是理念来贯穿企业管理的始终，在体系的严谨性、宗旨的心灵共鸣性、组织建设的力度和广度、教规的可操作性、对分支机构的控制性、内部组织间的协同性等方面，或许真的可以给到我们一些借鉴意义。

（吕静）