“目前很多企业的IT部门只是把浩繁的数据整理成一沓厚厚的报表，但是报表不是决策层所需要的，信息如何再升华，怎么从报表形成报告，这才是CEO们需要的。”

　　无心插柳，物美集团信息中心总监张正洋不曾想到，当初上ERP系统时因人手不足而抽调出来的业务人员，如今帮了他一个大忙。

　　2008年，物美ERP系统上线后，这批业务人员的去留极为尴尬。几番考量，他们中的一部分人被保留下来，作为内部顾问用来协助物美的IT部门。

　　而正是这么一拨内部顾问的存在，让张正洋在面对业务部门的时候比其他零售企业CIO们“轻松”得多。

　　来势汹汹的需求

　　信息化浪潮下的零售企业CIO们似乎都很忙。

　　忙什么？众CIO们的回答大同小异：与业务的结合，满足业务部门的需求。

　　要商品的毛利率，要货架的数据，要……业务部门不好“伺候”，有CIO抱怨道，“需求五花八门，他讲业务，你谈技术，简直是鸡同鸭讲。”

　　提到让众多CIO们挠头的业务需求难题，张正洋扬了扬嘴角，笑得很腼腆，“物美不存在这样的交流障碍，得感谢我们的内部顾问，这个小团队起到了大作用了。”

　　原来，张正洋把“包袱”丢给了内部顾问——物美业务部门的需求并不是直接传递到IT部门来，而是要经过内部顾问的筛选。

　　张正洋解释到：IT人员关注的更多的是技术实现的方式和系统应用的速度和效果，对业务本身所产生的问题不甚了解；而业务人员又不懂技术，不清楚系统到底能提供什么。但内部顾问的设置正好解决了这一问题。

　　据了解，内部顾问是物美IT部门中的一群特殊员工。2006年，为了保证系统能够正式上线，物美挑选了一批具有业务经验的员工参与系统建设。2008年，物美在北京的主体店铺全部实现ERP上线后，这些员工也通过对系统的深入研究而成长为既懂业务又懂系统的复合型人才。

　　“当年在选拨的时候，有一项硬性规定——两年以上的业务经验，所以这些内部顾问都是业务出身。”张正洋表示：内部顾问和业务部门会有个业务对业务的交流，在很大程度上规避了IT部门与业务部门对接难题。

　　可零售业不断发展的如今，营销方式繁多，业务部门的需求也日益变化，业务部门提出的新的需求IT部门解决不了怎么办？

　　张正洋的答案是：可控，把汹涌而来的需求限制在可以控制的范围内。谈到这点，他收敛了笑容，一脸正色地说起了这样一个经历：物美的业务部门曾提出了一个需求，但是IT部门当时没有办法实现，原因是设备条件限制，业务部门却认为是IT部门没尽力；可当IT部门终于把这项需求满足了的时候，业务部门却表示现在有新的需求，不需要这个了。

　　对于可控的意义，张正洋再三强调：经过内部顾问过滤的需求，如果需要花大力气才能实现的，必须衡量这个需求是否值得付出，这是IT部门与业务部门成功对接的前提。

　　当报表变身报告

　　内部顾问着实让物美的IT部门在与业务部门对接上少走了不少弯路，但即使如此，作为CIO的张正洋眉头还没完全舒展开。

　　在众多零售企业，投完钱，上完系统后，砸下重金的IT部门却瞬间静默了，满足业务部门的需求后，IT就沦为只干维护的鸡肋，部门价值在零售企业的业绩曲线上风雨飘摇，有点难以捕捉。

　　这正是张正洋烦恼的，他抬起头，扶了扶眼镜，“IT部门的工作似乎太过被动，我们能主动做点什么吗？” 

　　思量再三，张正洋决定从IT部门日常制作的报表入手，作为IT部门主动出击的第一步。在他看来，不论IT部门做了多少张报表，业务部门一定还是会要求在报表上再加一个毛利，再加一个库存……“但如果不去关心业务为什么要这个数据，一味地让业务从报表群里找数据，那IT部门就只能是一个数据收集和初步处理的工具。”张正洋这样解释道。

　　对于张正洋“吃螃蟹”的创新，和物美一样京城出身的京客隆，也面临着相同的抉择。京客隆副总经理高京生表示：“目前很多企业的IT部门只是把浩繁的数据整理成一沓厚厚的报表，但是报表不是决策层所需要的，信息再升华，怎么从报表形成报告，这才是CEO们需要的。”

　　高京生有他自己的理由。在他看来，靠拍脑门，凭借领导者的心智程度，来决定企业发展的规模和方向，这是多年以来众多本土零售企业发展的基本模式。随着IT的发展，决策层也需要数据的支持，系统可以将众多数据汇聚一个个报表，有体现销售的、体现毛利的、有……可报表需要了解IT的功能和使用方法，而这点对决策层来说恰恰是很难的。高京生强调，CIO应该是复合型人才，但不能强求他的CEO也是复合型人才。

　　目前，物美正尝试着让IT部门给业务部门提供一些报告。据了解，在物美的ERP系统中有一个叫做服务商品服务率（SL值）的服务，把物美门店内销售的各类商品对门店产生的效益定位成一个指标叫做SL值。在系统中，每家门店的商品SL值都能展示出来，IT部门根据不断更新数据来分析商品销售情况的趋势，并根据趋势来判断该商品的竞争力。

　　对于“试水”报告，张正洋坦言：IT部门出的一些报告也曾被业务部门笑话过，比如报告显示某个商品的竞争力下降，而业务部门的反馈是该商品已经停产了，那这个报告就失去了意义。

　　尽管张正洋一再表示物美的报表报告化才刚起步，还有很长的路要走，但沈阳商业城总工程师宋铭杰已跃跃欲试。

　　“如果只是把IT部门定位成维护的话，就自己把自己边缘化了。”宋铭杰补充道：如果每天可以提供给领导相关的报告，即使这个报告可能并非十分精确，但IT部门的整体价值也在提升。

　　再造一个物美？

　　对于物美内部顾问的设置和报表转型报告的尝试，高京生羡慕之余挠了挠头：大部分零售企业还做不到。

　　如今跻身百强榜前十的物美集团，其实也是个无心插柳的产物。根据官方版本，创办于1994年的物美，成立的初衷颇具戏剧性：一般零售企业是先创立了企业再去寻找适合的软件，而物美则是先做了一套软件，因为不知道卖到哪里去，于是自己开了一家超市。

　　张正洋介绍，物美本身有自己的IT开发团队，2006年以前，物美所有的软件都是自己IT团队开发的。但即使如此，2006年，物美还是决定寻求外部合作，购买了某外资软件公司的系统。

　　对于物美在ERP系统上的投入，张正洋再三回避，只是含糊表示，买系统和设备的投入是千万级的。

　　可没几个零售企业能有物美的IT公司出身，也不是所有企业都有能力并且适合砸下几千万来搞IT，没有办法再造一个物美，零售企业的IT部门能怎么办？

　　面对物美难以匹及的优势，高京生相当平静，他认为：上ERP只是一个起点，上完系统之后所面临的考验其实更大些。千万级的投入，并不代表能够获得千万级的回报，最重要的是把现有的系统和企业业务嫁接起来。

　　而宋铭杰已经在做这方面尝试，沈阳商业城作为国有企业在IT投入上有诸多限制，如何利用现有系统创造更多的价值是宋铭杰和他的团队正在尝试的。

　　以往在做短信营销的时候，百货企业往往促销信息满天发，但实际上，除了店庆等大型活动，海量短信促销方式往往并不可取。宋铭杰现在在做的是：在为单个品牌的供应商做促销时，从已有会员数据中筛选出一部分确实近期有可能购买的目标会员，有地放矢的发送促销短信。

　　宋铭杰感叹：“IT部门的价值定位不是一成不变的，如果能够与企业的业务推动真正地结合在一起，IT也能变成香喷喷的‘鸡腿’。”