当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？

　　很久的历史才可以培养一点点传统，许多的传统才可以培养一点点文化。

　　主管要常常强调“我们”的观念。

　　如果有哪个部门人员做错了什么，那就是主管的错，然后再去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该从我们的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或一个部门就能真正团结。

　　在现在看来，管理中有些传统的做法是错误的，不管是过去还是现在都应该避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。问题是我们要如何避免少犯错误。

　　勇于承担责任

　　有一次，公司由于在某件事情地处理上出了差错，总经理被董事长叫去骂了一顿。在回到办公室后，总经理把几个副总叫过去，第一句话就告诉他们，他刚才被董事长骂的时候，没有讲副总中任何一个人的名字，这位总经理一人挑起了全部的责任。

　　他接着讲，如果在董事长面前，说这是徐副总的错，赵副总的错，王副总的错，董事长只会讲一句话：如果都是他们的错，你的价值又在哪里？所以在董事长面前，他一人承担了责任，这才叫真正地负起了责任，错就是错，大胆地承认，然后想办法解决问题才是最重要的。

　　有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，而不轻易把麻烦传给别人。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：buckets stop here，意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

　　世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人用行动表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因。当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。

　　重视强调思想

　　人首先应该要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养出一点点文化蕴味。

　　可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。比如守时观念是一种思想、一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。世界强国的时间观念都是非常强的。

　　很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。这句话听起来很帅，很有个性，有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。

　　不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。可是，今天我们干的是事业，而不是叫下属去死。我们应该强调思想，不扭转他的思想，讲100遍也没有用。

　　如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不成行为，没有行为就更不可能产生习惯。

　　管理不要“一刀切”

　　每个人都要经历家庭、学校和社会教育。他父母怎么教育的，我们已经管不着了；他的老师当初告诉他什么，我们也来不及追究了，主管应成为他们的“父母”，有责任去教育他们。

　　问题是，每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢？那就是拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评；对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。

　　做主管的要费些心思，要去研究自己的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的人应该做会计；婆婆妈妈的人去搞客户服务；坐不住的人就让他去做外勤。这叫用人用长处。最糟糕的是把人都看成一样，不同的家庭、不同的学校培育出的是不同的人，因为每个地方有不同的文化、亚文化。

　　作为主管，应该关注这些问题。有个管理人员，他把权看得很重要，对钱没什么大的要求，我就把公司的印章交给他，每天在办公室“嘣嘣嘣”的盖章，而且把他的位置放在办公室的中间，让大家都看着他，让他有一种权力感，结果他非常高兴。

　　对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与管理，要注重双向管理，而不能搞单行道。一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理，毕竟一个公司凭一本人事规章是没什么用的。

　　策略——积极主动顾客才会满意

　　钱   璐

　　作为新开门店，如何在激烈的市场竞争中赢得顾客的心，是我们在日常工作中应该认真思考的一个课题。

　　前段时间，一名顾客在内衣区选购商品时，不慎被一颗不该在现场出现的防盗扣针扎了一下，当即顾客就坐在地上嚷嚷起来，要求门店带他去打破伤风针。正在卖场的非食领班第一时间对其进行了安抚，同时向门店进行了汇报。随即，防损领班也赶到现场，经察看，顾客表皮伤口并不深。基于对顾客负责的态度，防损领班立即将顾客送往医院进行治疗，避免滞留现场引起其他顾客围观，造成不良影响。在医院，员工主动跑前跑后，联系医生，领取药物，让顾客十分满意。

　　事后我们分析认为，及时妥善解决是避免问题扩大、矛盾激化的关键控制点。管理层员工第一时间赶到现场，了解情况并安抚顾客，缓解了顾客的情绪，使问题解决有了良好的开端。员工一边安抚顾客，一边及时地与上级相关部门联系，得到及时解决问题的指导意见，也是使得突发事件妥善解决的关键因素。

　　在解决问题的过程中，员工充分发挥了主观能动性，在医院跑前跑后，让顾客感到满意，充分认可我们积极解决问题的积极态度；另一方面，员工主动地联系医生、领取药物，也避免了在费用方面医院、顾客无端地高消费。

　　快速地解决问题、安抚顾客，让当事人满意得到的结果是：当员工将顾客送回家中时，顾客反复地对家人说武商量贩好，员工服务热情，丝毫没有提及受伤带来的不便和任何不愉快。

　　在今后的工作中，防盗扣一定要做到钉扣合一，一一配对。员工在上防盗扣时一定要确认是否上牢。遗失导致无法配对的要第一时间上交防损部集中管理，避免此类事情再次发生。 （作者单位为武汉武商量贩龙庭店）

　　手记——捕“鼠”记

　　沈旭升

　　前些天，华润万家天津王顶堤店防损部经理像往常一样，正在通过监控对卖场各个区域进行巡视……

　　突然电话铃声响起，他迅速拿起电话，对方是商品部同事，反映了一个异常现象：某部门员工在对贵重商品进行日常盘点时发现，该部门价值3000多元的“牛皮双人凉席”少了一件。经过缜密分析，防损经理认为外盗的可能性非常大。于是立即通过监控回查，在商品部的积极配合下，很快发现了一位不速之客。

　　怎么办？经理召集起几位老防损员，经验在这里起到了关键性的作用，他们一致分析认为，这样的“硕鼠”得逞之后一定是欲壑难填、欲罢不能。于是当机立断，进行了严密的部署，只待那只“硕鼠”再出现。

　　当天下午5点，防损经理就接到消息，这位不速之客再次来到商店。对方胆子这么大，这么短时间就回来重复作案,以至于我们的布防人员都差点暴露，各岗员工迅速动作起来，密切关注着对方一举一动。

　　这次，嫌疑人将目标锁定在一个价值4000多元的“牛皮双人加大席”上，同时将附近一个价值40多元的商品一起放到购物车中。突然，他在推车转到粮油区域货架后，迅速用手将那个40多元的商品标签撕掉覆盖到4000多元的“牛皮双人加大席”上，然后将撕掉标签的商品随手放到货架里面，向收银台方向走去。当该嫌疑人按照49元价钱结账准备出店时，被商店防损部当场抓获并带到办公室。

　　经过防损人员的努力，终于有效地保障了超市商品的安全。然而，超市管理当中细节的软肋也被暴露出来。最明显地，比如收银员，价值4000多元的商品贴上仅“49元”的价签结账时，居然没有引起警惕…… （作者单位为华润万家华北区防损部）

　　漫谈——互联网商圈选址

　　颜艳春

　　我们常常讲，做零售最重要的三件事是Location（选址），Location（选址），Location（选址）。在地面开实体店如此，在互联网上开网店更是如此。因为，互联网是有边界的，互联网领域也是有商圈的。

　　现在很多零售商和品牌商在互联网上开网店，很少考虑如何选址这个问题。以为开一个官网，做几个广告，就可以把生意做起来。但遗憾的是我们的官网，刚开起来，还没有人气，短时间内无法形成一个核心商圈。

　　淘宝、京东商城、当当、新蛋、亚马逊和红孩子的成功，也非一日之功，通过建立价格盆地、数亿资本的支持和多年的积累，才形成了今天互联网上的黄金商圈。P&G在淘宝上开出了自己的“e生活家”网店，优衣库也在淘宝上开了店，就是一个真实的写照，但那个地方却不是惟一可以开店的互联网商圈。

　　互联网商圈的特点是它打破了物理商圈的地理限制，真正做到了“物以类聚，人以群分”。每一个网页，都是一条街道；每一个博客，每一个微博（如Twitter、百度微博、凤凰网微博等），每一个网络社区（如Facebook、开心网，QQ群等），每一个百度关键词的搜索结果页面，每一个新浪的新闻频道，每一本时尚杂志（如ELLE、VOGUE、男人帮等）、摄影杂志、钓鱼杂志或《金融时报》的首页，都是一个商圈，到这些地方的人，因为共同的需求或爱好网聚在一起。甚至，每一个消费者，都有一个微商圈；每条微博信息后面就是一个真实的人，没准，他或她就是您的目标顾客。

　　从互联网人口经济学来看，互联网商圈，可分为核心商圈、次级商圈、边际商圈、长尾商圈。我们可以精确地测量这些商圈的人气，顾客的类型和社交喜好。这可非常好地帮助我们精确地定位我们的目标顾客群，进行互联网商圈的正确选址。

　　在选址时，我们的顾客定位一定要搞清楚，因为我们的这个零售品牌是有定位的，我们的定位决定了我们的目标顾客群是谁，决定了我们应该进入哪个商圈。今天传统零售商完全有可能在互联网上建立一种新的（N+1）的多渠道零售的模式，N个卫星网店加一个大的官方网店。

　　零售商开网店，不能只开一家旗舰店或一个零售网点就OK了，还要在更多时候要适合我们目标客户群的消费习惯，并且要继续在互联网商圈上开出更多的网店。

　　实际上，在互联网上可以进入更丰富、更精确的零售商圈，我们要有这样的店铺发现能力，根据我们的目标客户的定位，搞清楚哪些网页，到底谁在看这个网页；搞清楚哪些社区的年轻人，适合我们的定位；搞清楚google、百度哪个关键词搜索结果的商圈，我们要占领。

　　美国在线零售美国在线零售前10强，9家都是来自于传统零售业。他们为什么这么成功，就是因为他们抓住了年轻的消费者。很多传统的零售商，根据自己的定位，按商品名或主题词，就买了上数万个google的关键词，以此抓住更多的年轻消费者。

　　从开店成本来看，我们可以用进入一个地面商圈开一个线下实体店的成本，同时进入100个核心的互联网商圈，1000个次级互联网商圈，1万个边际互联网商圈，10万个长尾互联网商圈。您是否要在淘宝上开出自己的网店，最终取决于您的目标客户商圈定位。

　　分析——他为什么不愿卖货

　　陈彦华

　　前一段时间要出差，原来的包有点大，就想买一个稍微小点的包。于是在下班以后来到了小区附近一家很大的超市，以下就是我买包的经历。

　　我首先在家庭用品区发现了一小块销售包的区域，没有一眼看中的，但有两个觉得还凑合却没有价签，所以就想再看看。于是就张望看有没有售货员可以介绍一下，正在这时，一个女售货员从货架后面出来了，我立即就问：你好，请问还有别的区域有包吗？这售货员几乎就没有看我，随口答道：你找箱包区的售货员吧。

　　我只好向前面走去，走了有7排货架，一个瘦瘦的男售货员在那里和一个女售货员在聊天，我问道：请问，谁负责箱包区呢？那个男售货员说道，是我。我问：超市里还有其他地方卖包吗？他回答道，没有。我说那你跟我一块看看吧。于是我们一块来到箱包区，我指着那两款箱包说，这两款什么价格？他说那我得给你扫一下。于是他拖着两个包，去找扫码器，走了有6个货架，终于找到了，于是他扫了一下码，一个是239元，一个是189元。然后我说就要这个239的吧。我说有新的吗，这款上面有点灰尘。他说：没有，我们是这个卖了才会拿下一个出来。那你就到仓库里给我拿一个吧。他说不行，只有这个卖了才能拿下一个。有灰尘不要怎么办呢？他笑着说：不要刚好，我正好少干点活呢。

　　在回去的路上，售货员的那句话一直回荡在我耳边：不要正好，我刚好少干点活呢。要在30年前，这种语调可能是正常的，当时物资匮乏，只要是能生产出来的，根本就不用担心销路问题，所以售货员傲慢不积极比较正常。可是现在竟有这种腔调出现，真让我觉得自己是奥特曼了。紧接着我就想为什么售货员不愿意卖货。

　　这让我想到了很多购物经历，在很多卖场里面，那些根本不看你眼睛的“欢迎光临”；那些有气无力的促销叫卖；那些心不在焉的产品介绍，那些事不关己高高挂起的冷漠眼光……这一切，仿佛在抱怨着什么，表达着对什么的不满！但同时自己又想起了一些人流涌动的超市内，热情洋溢的“欢迎光临”；在你上电梯时会提醒你小心的手势；在你选购时耐心细致的介绍和不厌其烦的解答，干净整洁的地面，在你不买但依然会说欢迎下次光临的礼貌用语……这一切构成了鲜明的对比。

　　回到问题的实质，业绩的好坏，除了和物品是否丰富，价格是否合适，环境是否整洁相关之外，更重要的可能就是售货员的工作态度了。那么售货员的工作态度和什么关系最紧密呢？我想最紧密的就是超市方面的薪资及激励制度和相关的监督及惩戒制度了。薪资及激励制度如果设计不合理，会直接导致工作人员处于一种消极怠工的工作状态，卖多卖少一个样，自然就丧失了把握好每一个顾客的积极性和热情了。

　　如果你的员工出现了消极怠工的问题，管理者首先要问责的不是员工，而是反思自己的制度设计及监督执行，这样才不会陷入头痛医头脚痛医脚盲人摸象的尴尬境地。

　　技巧——让单店盈利“飙”起来

　　如何才能有效提升单店盈利能力？

　　第一步：诊断分析。

　　策划单店赢利提升方案时，必须要进行周密的商圈调查，至少进行一个月的门店跟踪观察，测试出以下各项正确的数据：每日进店的顾客总数；每日成交的顾客总数；顾客成交的单笔金额；进店购买成交顾客数；周末与平时的顾客数；周末与平时的成交数。

　　然后找机会跟踪访问进入门店却未成交的顾客，通过深入访问了解他们当时未成交的原因，并加以分析。 　　 

　　第二步：锁定目标。

　　用目标假设法进行由外而内的策略制定。任何赢利机构的利润来源无非是两个核心元素，即向外扩张地盘和精耕细作深入挖掘已有市场的潜力。门店经营也不例外，它的利润来源也是两个部分组成，即增加客流量和提升顾客成交额。 

　　假设我们要提升单店的赢利能力，首先就要解决如何增加客流量的问题，其次把已经吸引进来的顾客，促使他们更多的产生交易。

　　那么我们首先要确定，策划前的顾客流量与成交量，策划的目标是增加多少顾客流量和提升多少成交率。

　　第三步：由外而内。

　　锁定提升目标以后，就要先解决从外部吸引顾客进店的问题，这要从以下几个方面来设计：

　　品牌传播信息量要不要增加，增加多少；如何平衡投入产出；传播的信息有无针对性；门店招牌和周围信息传播对商圈的影响力；要不要增加促销活动；门店形象要不要整改等等。解决一系列外部问题之后，我们就要着手解决内部问题。

　　内部问题要解决的是，如何留住进店顾客并促使他们成交。这可以从以下几个方面进行设计：增加店堂光线；完善产品陈列；增加产品竞争力；提升沟通技巧；价格适度调整；完善售后的保障；适当延长营业时间等等。

　　第四步：紧密跟踪。

　　策划过程中，策划人员必须要时刻保持对方案实施过程的监督跟踪，发现问题及时纠正，尤其是方案执行一个月后要进行系统的总结，然后根据季节不同和执行效果不同，进行适当的调整，以达到预期的目标为准则。

　　如果在一个门店实施成功，就要将这一方案在全国范围内进行复制，有些有地区差异的，可以适当将方案进行当地化改造，这样效果就会更好。（杨雪）

　　寓言——请听完孩子的话

　　美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”

　　当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”

　　启示：你真的听懂了下属的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断下属的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断下属的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。

　　时间久了，下属将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。 （思远）