为了让单店的经营更灵活，常客隆采取“一种业态一个价格，一个镇一种价格，一家店一种价格”的定价策略，根据市场和对手灵活定价。

　　当包乾申最初提出“十点利”经营想法的时候，同行说他疯了，领导则认为他是故意“捣蛋”，破坏市场的游戏规则，但倔强的包乾申似乎是认定了“捣蛋鬼”这条路。然而做一个游戏的搅局者，不仅仅需要的是倔强，有时候更需要的是面对压力和挑战的勇气。

　　当15年后，一块块“新合作常客隆”的店招，遍布在常熟市的大街小巷时，证明了当年这个搅局者的智慧和魄力。而这一切被他本人称作为“苏南模式”。

　　A:传统模式“新基因”

　　上世纪90年代后，个体户和外资企业逐渐崭露头角，曾经鼎盛一时的供销社趋于衰落，“供销社不行，生意根本做不过人家”，偏离主角的供销社经常遭受此类冷言冷语，这让当时任职江苏常熟供销社的包乾申很不服气，他向领导提出改制申请，走市场化之路。

　　1995年9月6号，常熟供销社开出第一家小超市，包乾申任总经理，一次偶然出差上海的机会，给了他很多的启示。在与上海农工商超市负责人进行沟通后，他醍醐灌顶，随即提出“扩大超市规模，实行连锁经营”的发展理念。面对创业道路上的各种棘手困难，包乾申心里装着三句话：“没有钱可以借，没有人才可以聘，没有信心就不行。”在物质缺乏的日子里，信心和精神给了他足够的动力。

　　包乾申记得母亲给自己说过的话：“做企业一定要赚钱，小道理大道理，赚不到钱没道理。”为了能更多盈利，常客隆尝试着各种业态。2005年11月，新合作常客隆第一家南京校园超市在南京交通职业技术学院开业，这一敢为人先的举措让常客隆在校园市场抢得了先机。2008年，常客隆对常熟、启东、南通的校园实行了超市全覆盖。

　　早在2004年9月，常客隆超市第128家店在张家港塘桥镇开张之时，就预示了常客隆小试牛刀的成功，随即常客隆迈开了走出常熟的步子。常客隆从最初的一家仅有30多人、不足10家门店的负债企业，一跃成为集购物广场、超市、便利店、

　　药店为一体的连锁超市集团，经营网点总数816家，2009年实现销售16亿元。

　　一个老旧体制系统，在包乾申的带动下，慢慢又步入了正轨。2001年，大润发进驻常熟，常客隆迅速应对，在仅隔一条街的地方也开了大卖场，有效分流了大润发的销售额，此举在当地被传为佳话。

　　B:两线市场“两点论” 

 　在大润发之后，麦德龙、欧尚、乐购、沃尔玛等国内外大型零售商陆续进入常熟，而上海世纪联华和农工商超市等也都早已扎根当地，七八家营业面积超过2万平方米的大型超市，聚集在不到2平方公里的范围内。竞争环境愈激烈，包乾申却愈发冷静，在分析之后，他果断提出“以小搏大，以大搏小”的策略，与诸“狼”对抗。

　　“以小搏大，以大搏小”意指在市区以小搏大，主要开便利店、社区店；而在农村以大搏小，在镇上开2000平方米以上的超市。包乾申说，常客隆目前面临的竞争有两种，即国际化和本土化竞争、标准和灵活的竞争。

　　按照传统的开店策略，零售商通常会在三线城市的商业区开大卖场以辐射周边地区，而在乡镇则不会开设面积大的超市，但包乾申从2007年开始反其道而行之，重点在中心镇开大规模的店面，在30多个中心镇都开出了2000平方米至5000平方米的农村卖场。在经营中，通过丰富的商品、更便宜的价格、媲美城市的商场硬件等策略，来体现其以大搏小的优势。

　　常熟当地的农民人均年收入早在2008年就已达11804元，丝毫不逊于城市。因此，常客隆为其农村卖场的商品设置了2万种以上的商品，在业态上以“超市+百货”的形式出现。

　　乡镇零售商之间的竞争也很激烈，一个镇开出四五家超市司空见惯。为了拥有价格优势，常客隆的策略是：对手有售的商品，自己有时要不惜亏本，做到更便宜。而在对手所没有的商品上，可以稍微提高价格，获得高毛利。为了让单店的经营更灵活，常客隆采取“一种业态一个价格，一个镇一种价格，一家店一种价格”的定价策略，根据市场和对手灵活定价。

　　目前，常客隆有70%以上的超市网点分布在农村，而年均递增30%的销售额，大多数也来自于农村市场。“这些年来我的经营体会是，遇到那些实力强大的跨国企业不要怕，而是要认真分析市场和对手的情况，在学习的基础上用心去做。”包乾申说。

　　C:人才物流“双驱动”

　　常客隆的发展并没有异于别人的妙招，而是重抓人才和物流两个核心点。为改变农村店面饱受外界诟病的“有点无网”缺点，防止经常缺货现象的发生，常客隆自主研发“自动要货系统”，打造适合常熟地区农村市场的供应链管理系统，补货、配送都很及时。

　　庞大的门店数量必须有一个高效物流配送中心为依托，常客隆拥有面积2.4万平方米的物流配送总部和各子公司配送中心。根据分级配送原则，总部配送的半径在常熟是50公里，子公司的配送半径为300公里，为了降低配送中心的物流成本，子公司的配送中心除了满足自己门店的物流需求，也承接其他超市的配送服务。

　　双向物流是常客隆配合国家惠农助农、家电下乡的重要政策。在把农村急需的种子、化肥、农药，家电产品送到农村各门店后，同时收购农民多余的粮食、生猪、水产品、蔬菜和水果，通过基地加工后配送到各大超市。包乾申说，这在加大农村门店建设力度的同时，也保证了网点之间的协调能力。

　　2010年8月，由常客隆公司发起并参与投资建设的常客隆农副产品物流配送中心、常熟曹家桥农副产品交易中心与冷链配送中心均在同一天宣布开工建设，这将为常客隆的后续发展夯实更坚固的基础。

　　除重抓物流外，人才培养也是常客隆发展的重头戏。包乾申说，常客隆与南通商贸高等职业学校等大中专学校建立合作关系，让学生到常客隆操作实习，到基础岗位进行顶岗实习，根据计划，每批招收学生50人，通过阶段性考核，让学生初步熟悉超市各岗位工作技能，为进入超市管理岗位奠定基础。

　　其实早在2002年，包乾申就引入大润发、家乐福的管理团队，这也成为常熟市第一次引进外资人才的样板。包乾申说，自己和员工每天都在坚持学习，吸收外界的经验和新鲜知识，打造学习型企业。

　　在常熟站稳了脚跟的常客隆，并未满足于此，既然有零售企业走进常熟，常熟零售企业自然也能走出常熟，包乾申的目标是“走出常熟，辐射江苏，面向全国”，打造中国零售行业的“苏南模式”。

　　●记者手记

　　常熟城北濒长江，南临尚湖，因商周之际江南先祖虞仲卒葬于此而得名，虞山东南麓伸入古城，故有“十里青山半入城”之誉。　

　　今年55岁的包乾申，称自己不想做官，也曾经有被调到南京和北京工作的机会，但他都毅然放弃了，“我爱这个地方，即使去外地做官，我也不会高兴的。”不想做官的“老包”，对农民特别关心，他说自己是农民出身，所以更懂农民的生活，“农民需要的不是那些假大空的道理，而是需要贴心人。”

　　包乾申的身份很特殊，他在担任常客隆董事长的同时，还兼任董浜镇里睦村党支部书记，“这在咱中国是首例。”他笑呵呵地说。造成这种特殊现象的原因是常熟当地“村企挂钩” 的方针举措，20个企业挂钩20个村，并保证各村的投入每年不低于30万。

　　为了给农民创富，包乾申也想尽了一切办法，将工业化和现代商业模式用到农村，实现规模化、标准化生产，是他的愿景之一。常客隆把当地的土特产品进行包装礼品化，让其实现增值，并把蔬菜从田头运到超市去卖，着力打造曹家桥品牌。种前还帮农民买化肥、种子，成本投入都是原来的一半左右。

　　每每有来客，包乾申总会领着客人来山上喝茶，跟每个常熟人一样，“世上湖山，天下常熟”是必须要讲的话。