生鲜经营在逐步导入的经营初期，各类超市争相效仿，风靡一时，而一旦上马，却又问题重重：或生鲜经营的整体形象和效果不尽如人意，达不到集客预期；或投入产出比相差悬殊，入不敷出；或生鲜商品损耗数量大，管理控制难。

　　透过这些现象做进一步考察，可以看到一些企业生鲜区的经营管理中存在着带有共性的一些基本管理问题。这些问题既制约着生鲜经营的发展，同时也从一个侧面折射出企业整体管理的水平。

　　客观认识生鲜地位

　　国内纷纷发力生鲜经营，起点、方法各异，苦辣酸甜备尝，但能维持初衷者寥寥。其中一个重要原因，是在决策之前对于生鲜区在大型超市中的地位缺乏一种较为客观、清醒的认识。 

　　这几年在实践中的探索换来认识上的提高：首先，生鲜经营是现代大型超市功能配置中不可缺少的组成部分，通过生鲜区经营及其效果可以反映出超市业态发展的成熟化程度，这一点已无疑义。 

　　其次，在中国从事生鲜经营，由于生鲜商品种类繁多，又涉及产、供销等多个环节，损耗极易发生，相应的管理较为复杂，以致生鲜区成为超市经营中管理要求最高的经营项目之一。搞好了可以达到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成为超市中的亏损项目，更难指望顾客频繁光顾。同时还要看到生鲜经营的前期投入较大，所以在规划决策之前应慎之又慎，量力而行，切忌贪大图全。 

　　第三，生鲜经营在中国零售业中仍处于导入阶段，在生鲜区的经营项目、品类、经营规模和方式手法上，都还有一个逐步探索和积累经验的渐进过程。生鲜经营企业对于鲜货管理的难度要有一个充分的估量和心理准备，也不可因一时的困难而轻易改弦更张。生鲜经营的回报是建立在良好的管理基础之上的，只要坚持不懈地强化和细化经营管理，取得相应的回报是完全可以预期的。

　　把握规模定位原则

　　生鲜经营企业怎样把握和运用企业的自有资源，选择适当的方式来体现经营规模，进而合理地安排生鲜经营的规模定位，对于生鲜经营来说也是一项重要的前期策划工作。 

　　规模化经营与投资规模的经济性。一般来说，生鲜区的经营规模可以从商品数量、经营面积、设备投入和加工能力等几个方面反映出来，最终通过诸多方面的有效组合及其运行来达到规模销售的预期。在一些大型超市，生鲜区的设备投入约占到总投资额的三分之一左右。

　　规模定位的考虑因素排序。在考虑生鲜区的规模定位时，常见的决策方式是先在大型超市中划定生鲜区的位置和面积，而后根据资金实力规划和配置相关设备，再对经营区域进行细分，确定经营的品类和商品结构，用各类商品将陈列位填满。按照这样的逻辑思路，很容易出现经营规模定位和生鲜商品结构之间的脱节，以致部分设备空置，其余部分超出使用负荷。设备投资安排不当，必然造成浪费。 

　　选择生鲜区的经营模式、项目和手法要以当地的消费环境为依据，确定生鲜经营的方向和商品结构；经营项目和手法定位一经明确，投资量和设备配置等就可以随之确定，项目的框架基本形成；最后才是加工区和销售区的布局及其他工作细节安排。正确的规模定位要素排序是：首先设计出经营的生鲜品类和商品结构，并根据未来的业务发展考虑预留；其次按照资金实力合理选配各种规格和档次的设备；最终确定生鲜经营的规模。

　　生鲜区规模的常规测算参数。超市的业态形式直接影响到生鲜区的经营规模及其要素（功能、面积、设备、人员和投资等）配比，以下列举有关生鲜区面积规模的一些常规分析参数备考：

　　这里有两点需要说明：一是生鲜区的经营面积是包括生鲜加工区和销售区面积的总和；二是超大型超市生鲜区面积的上限一般达到2500至 3000平方米左右，由于受生鲜品项数量和商品结构的限制，生鲜经营面积并不随超市整体经营面积的增加而增加。

　　完善管理标准和组织体系

　　超市生鲜区生存和发展的立足点在于它同传统菜市场有根本性的差别：一是生鲜区内在购物环境上的质的改善，如干净、整洁的卖场，空调恒温，良好的服务等；二是融入了超市经营对生鲜区经营管理的要求，包括商品质量保证，无断货现象，明码标价等。不能充分体现这些差别的生鲜区是不可能达到预期经营目的的；而要达到和维持较高的生鲜经营水准，就必须以高水平的管理标准和管理体系为基本保障。

　　生鲜区的管理标准。一般的生鲜区运营由于涉及原料供应及储存、生产加工和陈列销售三个主要工作环节，因此管理标准也相应分解为原材料供应储存标准（基本存量标准、储存条件标准、存放及使用标准等）、生产标准（产品质量标准、生产卫生标准等）和商品销售标准（陈列标准、质量控制标准、有效期管理标准、服务标准等）。 

　　应当强调一点，在以上标准系列中最关键的是生鲜品的质量标准，而在这一点上常见的误区很多：超市生鲜区为了减少损耗，将过期商品重新包装、贴上新出品日期标签后继续售卖；不标明商品出品时间或有效期；生鲜品的陈列保鲜条件达不到规范要求；过期商品不及时下架；商品陈列整理不及时，影响陈列效果等等。 

　　经营管理体系。超市生鲜区的管理标准和经营效果的达成有赖于明确、高效、规范的生鲜区经营管理体系。这个管理体系是由一系列的工作常规、工作流程、岗位责任制和工作督导机制配套组成的。其最终的目的是要使每一个员工都能清楚什么时间该干什么，应该怎么干，完成工作的标准是什么，自己的工作责任范围有多大？它是生鲜区管理达标、并步入有序状态的组织保障。 

　　建立起这样一套高水平的经营管理体系取决于一批务实而且深入到管理细节的经营管理者，它要经过反复多次地修订、培训、检查、指导才能不断完善，进而加以系统化。这是一个长期、艰苦的工作过程，也是检验企业管理功力之所在。

　　技巧——谁在控制毛利

　　标准毛利率是企业在制作绩效指标的时候给出的毛利率，而销售毛利率是在商品实际销售过程中得出的毛利率，两者相同的几率非常小。销售毛利的高低大部分取决于采购在与供应商谈判过程中所获得的毛利率，但不是全部。

　　高毛利、高敏感度商品

　　目前零售行业都是采取以点带面，以一带百的销售方式，以一种商品的价值拉动一个分类甚至全店的销售。但同样的方式在不同的管理者管理下所得到的效果也是有很大差别的，但往往这些商品是拉升了门店业绩，也降低了整店的毛利率。

　　其实在现场商品的管理中不但要注重DM商品的拉动作用，也要慎重地从不同分类的商品有效选择“适单价、高毛利、高敏感度”的商品作为重点商品突出陈列，这样既对DM商品进行了有力的补充也弥补了DM商品拉动商品销售业绩时产生的负面效应，这些商品同时也提高了销售业绩，一举多得。

　　区域特性商品

　　采购在选择DM商品时往往一刀切，以采购的眼光统一制作一期DM，而忽略了不同区域不同消费群体的不同需求，因此适时根据所在区域的特性适当调整商品的陈列，来迎合消费者的购买计划，为消费者提供便利性，加以适当的气氛装饰，商品不一定是促销的，也同样可以达到理想销售效果。

　　这也是在营运管理实践中总结出来的，不过也只是商品销售对毛利率有重大影响的一些方面，其实还有很多方法或方式可以提高销售毛利率，当然那也是良性的提高，那需要深入研究。

　　商品的销售毛利率如何，也考验了管理者的真正水平，企业需要科研型的管理人才，所以很多企业设立了例如专员室或督导的职位，也有部分企业把这些职位的主要职责混淆了，其实这些职位的功能是优化流程提高效率，研究商品管理深层次的理论，真正发挥商品的最大价值，这值得深思。  （车建）

　　方向——将驻场人员“收编”

　　如何做好驻场人员的管理是事关零供关系和谐的大事。要做好这项工作，主要是如何处理好卖场、驻场人员、厂商三者之间的关系，明确各自的定位。

　　首先，卖场一方应该认可：驻场人员确实是由厂商支付的工资，其主要职责是完成厂商赋予的品牌推介和商品促销工作。

　　同时，卖场认为驻场人员是由其管理的，这点当然没错。问题是卖场在平时工作中，把驻场人员当自己人调动和安排，为己所用，那么，在零售商分配员工福利时，是否也把他们“视如己出”了呢？比如，过节发放慰问品、评先、奖优时有把驻场人员视为卖场平等的一员吗？如果如此，那么在工作中，在不影响其完成厂商安排的任务的前提下，让驻场人员协助卖场做一些“额外”的工作，是可以认可的。

　　其次，我们天天在卖场上班，朝夕相处是有感情的。在卖场人手一时不够的情况下，施一下援手也是情理所在。说不好，我们一时离岗有顾客买“我们”推介的商品时，卖场其他员工也一样会“报之以李”的。

　　关于厂商，如果品牌的推介和商品的销售都有保障，驻场人员在力所能及的范围内协助卖场做些工作既能博得零售商欢心又能进一步让驻场人员融入卖场，从而有效地确保厂商派驻人员完成其职责和维护厂商利益。

　　有些卖场把驻场人员视为“眼中钉”，脏活、累活非驻场人员莫属，似乎他们是永远不用付钱的免费劳动力。动不动以辞退相威胁，这样换来的是在他们遇上顾客只要不是买自己推介的品牌时，爱理不理甚至恶语相向，千方百计向厂商投诉卖场的不是。

　　当然，也有厂商经常以厂家有规定为由，对驻场人员这也不准那也不行，一发现驻场人员离开促销位置就处罚，把厂家利益与卖场直接对立起来，使得驻场人员左右为难。以上凡此种种，都是影响合作之大忌。  (黄生明)

　　手记——展开创新思维的翅膀

　　□  于树中

　　在一切事务中，人是经营的创新之源。影响一个人成功的最关键因素是思维模式，不在于智商的差异，企业经营也是如此。一个具有良好创新思维能力的企业才能在市场竞争中立于不败之地。每一名管理者的思维和观念也同时决定了企业发展的后劲。企业的经营创新主要来自于管理者的管理思想和管理思维的创新。

　　举两个故事来说明思维创新对经营的重要性。

　　第一个故事，同样是价值5元的生铁，有人把它铸成马蹄铁，可值10.5元，有人把它制成工业磁针，可值3000多元，还有人把它制成手表发条，价值就是2.5万元。结论是：同样经营一块生铁，价值却实现了翻番。

　　第二个故事。在一个偏僻的小山村，两个年轻人一起开山。其中的一个年轻人把石头砸成碎石子，卖给铺路的。另外一个年轻人呢，则直接挑选出奇形怪状的石头，高价远销给那些花草店、花鸟店的商人。三年过后，把石头卖给花草店的这个小伙子，成为村里面第一个盖上瓦房的人。后来，不许开山了，山上栽满了梨树。村民们把堆积如山的梨子成筐成筐地运到北京和上海，甚至远销韩国和日本，因为那里的梨子特别甜，汁浓肉脆。

　　曾经把石块卖给花草店、花鸟店的这个小伙子，他把果园果树卖掉，自己种柳树。大家都笑他，傻子，柳树怎么值钱？他知道梨子好卖，但是梨子用什么装呢？大家都卖梨子，我就卖装梨子的柳条筐，全村只有他一个人卖柳条筐。五年之后，他是第一个在城里面买房子的人，他搬到城里面住了。结论是：思路一变天地宽，财富来自于创新经营。

　　在我们日常工作中，我们都会遇到许多困惑，好多问题用常规思维方式很难找到解决办法。为此，企业每一个经营者要想寻求适合企业发展的道路和策略时，就不能囿于习惯性、常规性的惯常思维方式，而是要打破常规，充分发挥思维的能动性和创造性，站在顾客的立场上思考问题，从而创造性地找到解决企业经营问题的新方法，通过创新来指导企业的经营。  

　　哈佛大学在总结他们教学的成功特点时有一句名言：“在自己的思路之外，还存在另一思路。”所以，我们说创新思维，就是在经营中不断打破旧有的思维格局，摒弃或改变现在的思想观念，不断去学习知识，更新大脑的思想内存，在工作中积极寻求新思想、新方法、新举措。不断地创造和巩固新的思维成果，并使之运用到企业经营，使企业的经营决策更加正确，经营局面更加良好。

　　其实一个具备经营创新的团队，首要的是强化创造意识，具有勇于研发和创新的精神；其次是打开思维空间，换一个思考的角度，跳出习惯的思维框框，提出新设想和新方案；第三是提高企业经营者的素质，拓宽知识结构，提高思维的创造力；第四是要有创新的意识。你的思想决定了你的行动。

　　建议我们企业的每一位经营管理者都要抛去“职业老年病”的思想，像一位新进员工第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都感到新鲜，都充满了疑问，对每一项工作都充满了激情，而不是墨守成规，因循守旧。

　　漫谈——自营与租赁的烦恼

　　□  倪   明

　　国内企业在生鲜经营规划初期，出于资金投入、管理人员和管理经验等方面的考虑，在经营方式上大多选择了租赁经营的方式；而选择自营方式的企业迫于管理困难重重，经营效果不佳，往往转向分区分类租赁经营，虽几经反复，仍感觉不甚理想。

　　可见，在生鲜经营主体和方式的选择上，自营和租赁经营孰优孰劣的问题具有相当的普遍性。对于经营主体和方式的优选问题首先要看到的是，生鲜经营企业无论选择哪一种经营方式，都离不开经营管理能力这个基本条件。在经营管理标准未能确立、管理体系无从建立的条件下，任何一种经营方式都不可能取得满意的业绩和效果。 

　　其次，从一些大型超市比较成功的生鲜租赁经营情况看，它们一般都具有一段时间的自营管理经验和供应商资源积累，其租赁经营部分仅占生鲜区的一定比例。因此在经营方式选择上，初期应以自营为主，待具备一定管理基础和协调能力后，再考虑自营和租赁相结合，逐步扩大租赁经营的效益和供应商资源的利用。  第三，在租赁经营中，注意扶持和发挥供应商的作用，加强互动和合作，营造好生鲜经营的外部环境，并在关键的销售高峰期谋求共同发展。在这方面有几个问题需要很好考虑： 

　　在品类和品种上，如何协调自制产品和供应商产品的搭配组合，以达到提高毛利和丰富生鲜商品品项的目的？超市在产品开发上是否有能力自主开发，并引导和促进供应商推出新品？超市能否提高半成品的进货比重，使加工环节有效外移，以减少超市生鲜区加工面积、设备投入和产品生产周期？在销售旺季，是否可以将部分加工环节转移给周边的供应商，提高商品的有效供应量？ 

　　方式的选择，涉及生鲜经营企业和供应商之间的协调关系和资源优化组合，研究解决好以上相关问题，有助于达成超市生鲜区、承包经营者和供应商“三受益”。

　　策略——生鲜经营过三关

　　就目前中国连锁超市生鲜区近几年的发展轨迹来看，生鲜经营乏力的主因有三：生鲜经营的完整性和商品集合性不够；销售力和盈利能力不强；管理和培训体系不健全。因此，生鲜经营的集客和盈利等预期效果未能有效展示出来，直接导致了连锁超市未能从中收获相应的果实。

　　管理关。现在一些连锁超市生鲜经营效果不佳，在基本管理环节上问题频发，关键在于未能有效地建立高效运作的生鲜经营管理体系，这个体系包括管理标准体系、管理制度体系和管理培训体系三个部分。目前的实际运作情况，只有部分外资和少数内资连锁企业通过努力，已建立起这样管理体系，得以基本达成生鲜经营的初衷；而多数生鲜经营企业无论是在基本认识程度还是实际管理水平上都存在着差距，其核心是围绕着高品质商品和严格管理标准上的认识不到位，以及由此延伸出的管理技术水平的落差。

　　经营关。连锁超市生鲜区所经营的是顾客购买频率非常高的、与老百姓日常生活息息相关的商品，它要求生鲜区的核心经营管理者要对顾客消费需求和自身经营的适应性有深刻的体会及高水准的认识，作为一个出色的“生意人”应该注重并有效地塑造具有自身特色的“经营”灵魂，并体现在生鲜经营的实际工作中，这就要求经营者悉心研究如何在合适的季节卖合适的商品，运用正确商品的组合策略，辅以适当的促销活动，并在生鲜制成品的陈列组合变化和创新经营上做足文章。

　　物流关。 所有的生鲜初级产品（蔬果、禽肉和水产品等）都无法回避商品采购环境及其保鲜配送问题，规模化连锁生鲜经营要与生鲜供应链上游的农产品生产、加工和流通等环节形成有效“链接”，这也是“菜篮子工程”与超市生鲜经营对接的根本问题。其中，产销结合是关键之一，生鲜物流配送规划和适时建设生鲜加工配送中心是关键之二。由于生鲜产品的特殊性，它比一般常温物流配送的管理要求高得多，业务复杂得多，在关键问题上的突破，会有效地改善超市生鲜经营的农产品采购环境。

　　当以超市生鲜经营内部管理为核心的管理、经营和配送工作得到改善，生鲜经营的销售和利润潜力会得到有效提升，但在未来的生鲜经营“竞技赛跑”中，如何从有限的超市生鲜经营及其关联销售额中，进一步降低成本、提高综合毛利率将是生鲜经营者将要面临的深层经营问题，这就要从生鲜供应链管理上寻求解决方案。  （田尚）

　　寓言——兔王的激励机制

　　南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其它的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好的话就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

　　一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”

　　于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至弄虚作假。

　　为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

　　启示：在人力资源管理中，胡萝卜是什么意思呢？就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方式。从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法方式都可以是胡萝卜。胡萝卜有许多种类，并不仅限于现金。

　　作为管理者要懂得善用胡萝卜，否则使用不当，胡萝卜也会失去激励作用。对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭吃是救命；第二碗饭是满足；第三碗饭则是毒药。等到他吃第三碗饭时，饭的价值对于他而言，已经完全发生了变化，他哪里还能体味“粒粒皆辛苦”的意义呢？

　　同样的道理，那个兔王的胡萝卜不仅没能起到激励的作用，反而使得兔子们一个个变得骄奢淫逸起来。所以，作为管理者，应该先弄懂胡萝卜的含义，否则，不仅无法激励员工们努力工作，反而惹出许多麻烦，给他们的也不是什么快乐，而是毒药。  （王晰）