近年来，随着农资流通体制改革的不断深化，农资行业市场化的脚步不断加快，一批农资流通企业终于能够“打开镣铐，尽情舞蹈”，在保证本地区农资流通的基础上，他们跨越藩篱，将自身的成功经验在更广阔的领地进行复制和创新，并取得了显著的成效。

　　浙江农资集团和黑龙江倍丰农资集团，作为供销合作社系统的两家领军农资企业，一南一北遥相呼应，他们分别结合自身实际，走出了一条跨区域发展的新路。

　　浙农惠多利：以浙商智慧实现农资突围

　　惠多利农资有限公司是浙江农资集团旗下的“农资板块”，是浙农集团的企业核心。将“惠多利”打造成一个跨区域的全国品牌，与其说是浙农发展壮大的需要，不如说是浙农人以浙商思想实现农资突围的必然选择。

　　为什么要走出去？惠多利看似是“逼上梁山”，其实更是企业的长远构想。惠多利公司总经理陈志浩讲出了突围的缘由。

　　从外因看，浙江是用肥小省，年化肥需求量在300万吨（实物量）左右，其中主要品种尿素和复合肥年使用量均在80多万吨。惠多利在省内目前建有36家县级配送中心，近2000家各类基层连锁店，连锁网络已覆盖浙江省内主要农资使用乡镇。以尿素为例，惠多利浙江省内市场占有率已接近70%。企业要想继续发展，必须向省外扩张。

　　从内因看，浙江农资集团的体制改革大幅激发了下属企业员工的创业激情与动力。惠多利在省外的各个区域公司均为惠多利公司控股，骨干员工个人持股的企业，公司发展的好坏与员工个人利益息息相关，也激发了员工的创业热情。

　　从业务特点看，化肥流通行业是资源依托型行业，拥有优质且稳定可靠的资源是流通企业做大的前提和保证。为保障农资供应，近年来，惠多利十分重视货源基地建设，与中海化学公司、灵谷化工公司、晋丰煤化公司、晋巨化工公司、盐湖钾肥公司等国内外知名农资生产企业建立了稳固的货源合作关系，年可供各类化肥资源约200万吨。围绕这些战略资源，惠多利在相关省份建立区域公司，从而保证了这些区域公司的发展基础。

　　惠多利的“跨省战术”，通常是立足可供资源，从开展尿素、工业原料、复合肥等大批发贸易业务起步，迅速开拓工业和主要农业市场，待资源、市场、渠道、规模相对稳定后，逐步在重点区域设立经营部，做深做细网络，逐步进入当地的终端零售市场，向网络型公司发展。

　　短短几年时间，公司以连锁经营为手段，以“惠多利”为统一品牌，在浙江、江西、江苏、安徽、山东、辽宁、河南、陕西、湖南、上海等地设有十多个省级区域公司、200多个直营配送中心和5000多家各类农资连锁经营网点，形成了一个可控、高效的终端网络。在江苏、江西、安徽等重点区域，惠多利还争取了国家商业储备任务。目前，惠多利共承担了浙江、江苏、安徽、江西、广西5省区共65万吨国家及省级储备任务。为企业充分发挥保供稳价的主渠道作用奠定了基础，有效提高了惠多利的市场占有率，扩大了企业在行业中的地位和影响。

　　据了解，惠多利目前在省外区域的发展无论从规模还是速度，均已经超过了浙江省内。2010年，惠多利省外区域公司总销售规模20.75亿元，占企业总销售规模的28.97%，同比上涨11.82%。

　　惠多利跨区域扩张的成功经验表明，企业定位与结合实际二者同样重要。据介绍，惠多利未来将依然立足浙江，以华东区域市场为重点，逐步拓展全国市场。由全国领先的优质农资商品分销商，通过参与农业产业化经营,实现转型升级，逐步向为“三农”提供化肥、农药、种子等农资商品与农化技术、物流等服务的综合服务商方向进军。     

　　倍丰农资：在复制中把地域优势放大

　　今年三月，黑龙江倍丰农资集团旗下的四川倍丰与湖北倍丰同时成立，倍丰农资的触角伸向西南与华中，在有序推进企业跨区域战略的同时，倍丰的全国化品牌力量再次释放。

　　走出东北，倍丰没有把眼光只局限在黑土地上，倍丰人希望在更广阔区域复制自身成功经验的同时，结合地域优势，将东北品牌打造成中国品牌。

　　2004年，倍丰集团由黑龙江省农业生产资料公司改制成立，几年来，企业着力打造“倍丰农资连锁”品牌形象。从2005年改制完成至2010年，集团公司已在全省建立了6个大型区域配送中心；40个县域配送中心；1800家直营、加盟连锁店，市、县、乡网络覆盖率已达90%以上。同时延伸发展村屯农化服务点(农村代理人)，“总部+配送平台+终端网点”结构模式的网络框架得以初步确立，形成了虚实结合、覆盖面和辐射力较强的放射状网络格局。集团年化肥销售量从不到170万吨增长到350万吨左右，年均增长16%；销售额由35亿元攀升到近90亿元左右，年均增长31.4%；累计实现利润7亿多元。

　　倍丰的经验不止在于网络建设，大力发展农资产业链条成为倍丰壮大的重要支柱。集团先后投资控股、参股爱农公司、宁安化工、安徽新中远、谷粮BB肥、瓮福达州化工和山西丰喜华瑞等多家化工生产企业，并取得成功，现集团年自有生产能力达85万吨，打造了倍丰、首富、谷粮、施美瑞和福尔加等名优品牌；抓住机遇开展对俄贸易，年进销俄罗斯钾肥60多万吨，2008年成为全国边贸钾肥陆运过货量第一。

　　倍丰在东北市场的成功崛起为其跨区域发展奠定了坚实基础。目前，在东北三省之外，倍丰的农资网络已经扩张到江苏、山东、安徽、湖南、湖北、四川等多个省份。“倍丰跨区域发展不仅仅是简单的复制，我们的全国布局更重要的是充分发挥省外区域的各种优势，并实现这些资源的有效整合。” 倍丰集团副总经理张晓彪这样介绍倍丰的扩张定位。

　　目前，倍丰在全国的基地也验证了这一点。山东、江苏基地借助港口区位优势，加大外贸流通，山东倍丰盘踞农业大省，从工业供应向农业用肥转型也是公司当下的着力点；湖南、湖北、安徽基地充分结合了当地丰富的尿素和磷复肥资源，确保了公司网络货源的丰富充足；四川基地依托集团参股的瓮福达州化工项目，在加快当地网络布局的同时形成与上游资源的紧密结合。

　　倍丰在跨区域扩张中基本选用当地人才，实现人力资源的本地化，为企业开拓当地市场建立起更为便捷的通道。倍丰在将企业管理、网络、资金等各种资源有效复制的同时，链条式、本地化的扩张模式为企业奠定了成功的根基。

　　据了解，今年倍丰省外的化肥销售目标是50万吨，未来将突破100万吨，届时，倍丰的省外区域农资份额将达到整个集团总规模的1/3。倍丰的跨区域战略必将为企业从单一流通型企业发展成为集农资流通、化工生产、进出口贸易与粮油贸易于一体的多元化集团提供更强动力。

　　一南一北，两家龙头农资企业，虽然在地域上有明显差异，但是都踏上了进军全国跨区域发展的大道。他们有相似之处，也各具自身特色，在农资行业疆界逐渐淡化的背景下，他们将为农资流通企业跨区域探索带来很多启示。

　　本报点评

　　企业做大需要智慧

　　浙农与倍丰，两家供销合作社系统农资企业跨区域扩张的核心思想是要做大企业，虽然地域有差异，背景各不同，但是他们在跨区域探索中的成功实践值得行业思考。企业做大需要什么？资本积累、行业经验、市场机会等等，这些都很重要，其实最核心是企业智慧。

　　总体来看，两家企业都是在布局全国市场，努力成为“中国品牌”，仔细分析他们成功的原因，可以看到，他们在跨区域扩张中的共同点：首先，成为地域龙头，打牢根据地；其次，有步骤扩张，科学布局；第三，掌控产业链，渠道为先。当然，两家企业在地域上的明显差异也决定了他们在跨区域突围进程中必定会各有侧重，倍丰拥有东北大市场，在全国布局上，他们更注重地域优势，尽量把港口、资源、农业各种优势有效整合；浙农在多元化方面的成功崛起为“农资板块”开疆辟土提供了坚实的基础，他们一直以来把整合上游资源作为企业发展的重点方向，在跨区域进程中围绕这些战略资源合理布局，让企业赢得主动。

　　2009年，商务部、国家发展和改革委员会、工业和信息化部、财政部、农业部、国家工商行政管理总局、国家质量监督检验检疫总局、中华全国供销合作总社八部委联合下发了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，文件明确提出：培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业，鼓励现有品牌农资生产经营企业通过跨行业、跨地区、跨所有制的兼并、联合等形式，进行资产和业务重组，增强核心企业的活力。

　　国家政策给农资企业鼓起信心，也为企业跨区域发展创造了更为有利的环境。浙农与倍丰，两家企业的跨区域实践告诉我们，在农资行业市场化愈加完善的大背景下，集中智慧，开拓创新，农资流通企业将迎来更为广阔的天地。