在当下经济背景下，劳动力市场的激烈竞争已经不是一个新鲜的话题，从高端人才的缺口到劳工荒，劳动力市场呈现出区别于任何我们曾经熟悉的显著特征。

　　要理解当前企业在面临一个怎样的劳动力市场，我们不得不首先关注如下几个事实，以及在这些事实基础上呈现出的特征：

　　用工成本增加，离职率居高。近年来， 员工薪资的水平基本上和中国GDP 保持差不多的增长曲线，而且在2009年经济危机之后， 薪资呈现出很强的反弹趋势，对于2011年的薪资增长的预计依然在7%以上；与此同时，员工平均离职率一直保持高位，2009年开始，比例接近20%。

　　择业机会越来越宽。外资公司进入中国的势头从2005年以后虽然有所减弱，但是每年依然有大批的外资公司进入中国， 并且已经进入的外资公司在2009年后，对中国市场的扩张往往成为其战略性目标；随着中国市场经济改革的纵深发展，中国国有企业和本土私营企业对人才的吸引力逐步增加，国有企业对于新毕业生的择业吸引力快速增长；高素质的毕业生可选择的择业去向越来越宽。

　　中国薪酬通胀亚洲名列前茅。相关数据调查显示，近3年中国大陆地区薪酬通胀排名在2008年为亚洲第二，2009年降到亚洲第六，到了2010年又重新排到亚洲第二，仅次于越南。虽然薪酬每年都在涨，中国员工却依然真切的感觉到薪酬永远追不上物价的涨幅。

　　高科技人才进入卖方市场。中国高端人才的供应量远远不能满足市场的需求，虽然说每年都有大批的高校毕业生进入劳动力市场，但是由于教育体制的结构性问题，以及高校的地理分布现状，使得企业想要的人才未必在市场上招得到，或者虽然有这样的人才，却并不集中在公司所在的地域范围。无论是能力的匹配方面还是地域的匹配方面， 往往呈现出错位的局面，并在3-5年内不会有本质的改变。

　　当代成熟领导力缺乏。由于历史和时代的原因中国45岁到55岁的这个人群总体上在教育方面是被“耽误的一代“；同时中国快速变化的时代也没有给他们足够的时间从容得沉淀和酝酿出卓越的领导力；而更年轻的所谓“少壮派”也难见老辣的精神气质。

　　作为公司、企业、组织在吸引、保留、构建敬业的员工团队的过程中，必然遭遇区别于其他任何时代的巨大挑战：

　　挑战一：高敬业和高离职并存。TW全球劳动力研究调查显示，中国员工完全敬业的员工敬业度在经历经济危机后，不降反升，对于雇主是一个好消息；但同时，员工也表示如果市场上有更好的机会，他们会追随机会而去。数据显示中国46%的员工相信，未来12个月工作机会会更多，而全球持这种态度的员工比例只有21%。

　　挑战二： 对薪酬满意度低。中国员工相比于亚洲其他国家或者西方国家的员工对自己的薪酬评价更低。而这种评价低不仅仅只是对总体薪酬，而且对于薪酬的内部公平性和外部竞争力都相对更低；而如果进一步做原因分析的话，我们发现薪酬方面的沟通不畅是主要原因，薪酬体系建设缺乏。

　　挑战三：对职业发展诉求强烈。研究发现职业发展一直以来都是在中国的企业员工们最关心的因素，并且也是决定该职位是否具有吸引力、是否能够吸引人才留任并且获得高敬业度的关键驱动因素，但迄今为止中国的雇主都感觉到这方面一直是很头痛的问题，似乎公司的发展永远也追不上员工职业发展的诉求。

　　挑战四：对领导力高期望值和实际情况的落差。雇员期望通过领导和经理的帮助所获得的与他们认为他们真正“得到”的有很大差距。尤其体现在软性方面的技能上，比如说员工更多的期望领导和经理们是值得信任的，关怀员工的幸福感，鼓励组织内部的人才发展等，而不光是带领公司取得业绩的成功；所以员工觉得他们通常从领导们那里得不到真切的帮助。

　　挑战五：在退休责任承担上，对雇主的期望值增加。越来越多的员工开始关注到退休问题，同时对社会福利保障体系的不安全感，使得他们对未来退休后的生活有了更多的焦虑；这种焦虑使得他们对于组织寄予更高的期望，尤其在未来退休金，以及退休之后的医疗保障责任承担上，他们希望现在的雇主能承担更多的责任。

　　漫谈——店长怎样管自己

　　作为店长，我们一定要意识到，在管理别人的同时也要能管好自己，给别人做出榜样。因为每个人都是看着别人、特别是上级的背影行事的。管理比拼的其实是背影影响力，而绝不是嘴巴的恐吓力、权力的压迫力、甚至是拳脚的威慑力。

　　管理自己主要包括三个方面：职业发展规划的自我设计与把控、业务技能的掌握与提升、基本人际技能的掌握与提升。

　　要有效地把控自己，为自己设立一个长远的目标以及与这个长远目标紧密关联的中期目标和短期目标，这是非常关键的。

　　在设立自己的职业发展规划时，不要眼睛只盯着职务或者工资水平的提高，这会误入歧途，如果我们能够确定自己的职业内涵或叫职业素养的提升目标的话，那么将来的职务及工资也就是随之伴生的副产品了。

　　我们职业素养的参照系就是行业内的标杆，与这些业内标杆的差距就可以当做是你职业素养的奋斗目标，而如果行业内难找到清晰目标的话，可以以你周边最优秀的人作为目标，争取早日超越他（注意不是职位上或工资水平上）。

　　作为店长的职业素养应该包括三个方面：对自我的管理要求、业务技能素养、人际技能素养。

　　对自我的管理要求主要在自我驱动、拥有长远眼光、把握关键。如果我们能够时时处处都是受自己的计划和意愿驱动，我们在围绕着上级计划公转的时候总能够同时也维系自身的有序高效的自转，那我们就是一个自我驱动者了。

　　如果我们一生是有目标的、每个阶段也都有目标，而且是时时刻刻想着去实现这些目标的，如果我们在做每一件事情之前都能够对这件事的全部过程有一个清晰的轮廓，知道开始、中间、结局会是怎样，知道这当中可能会有哪些风险，遇到这些风险如何处理，做到了这些也就拥有长远眼光了。

　　如果我们对于每一天、每一件事，其中的关键因素、关键细节是什么都了如指掌，而且都能够把时间有效地花在这些关键地方的话，那么我们在把握关键方面也就过关了。过了自我驱动、拥有长远眼光、把握关键环节，我们的自我管理也就过关了。 （黄山岩松）

　　方法——这样防盗才有效

　　门店防损工作最主要是要抓住防损布局及商品陈列、高损耗商品布防、防盗设备使用等几个环节。

　　防损布局及商品陈列

　　主要问题：高损耗商品陈列位置不当，如将五粮液等高档酒直接陈列在货架上；收银区商品陈列不当；卫生间设置不当，如将卫生间直接设置在卖场内。也许这些只是个案，但从这些个案中不难发现中小民营企业在门店布局及商品陈列中考虑防盗因素的重要性。

　　解决方法：楼面布局中在满足顾客动线的同时，尽量减少楼面的死角；顾客功能性服务区设计在卖场以外，如厕所、外租区、员工更衣室等；高损耗商品在符合陈列原则的同时，在货架选择及陈列方式上进行防盗设计，如在卖场设置封闭性酒柜或将该单价酒陈列在服务台专柜；洗发、护肤用品采用矮货架陈列等。

　　高损耗商品布防

　　主要问题：高损耗商品布防率偏低。如红酒、奶粉、洗发水、护肤品等高损耗商品布防率较低，增加了被盗的风险。

　　解决方法：对采取硬扣及软标的商品进行区分，硬扣由楼面部门负责安装，软标由防损部在夜间闭店后粘贴；依据货架对高损耗商品进行布防。其实每一个货架上都有高损耗商品，在布防时不能根据商品找货架，而是根据货架找要布防的商品。这样可以提升布防的整体效果。

　　防盗设备使用

　　主要问题：监控探头布点未考虑偷窃动线。在我们遇到的企业监控探头的位置很多是失效的，如高损耗商品区域未全部覆盖，主通道与副主通道、高损耗商品通道连接区域均未安装探头等。

　　监控保存期限较短，如大部分企业都设置在7天左右；监控室无专人值守及定期回放抽查录像机制；红外报警、门磁系统及门禁系统未广泛使用；未安装红外报警器的后果，使窃贼轻而易举地破窗进入卖场偷窃。

　　解决方法：在监控探头的整体布点上应考虑偷窃动线等因素，部分探头每两月至少要调整一次；在监控录像的实时监控及回放抽查等方面，建立定期抽查机制；监控的保存期限应重点注意收银区域及收货区域，保存期限应设置在15天或一月以上；面积在3000平方米的卖场应尽量安装红外报警、门磁及门禁设备，提高超市的技防水平。 (秦宁)

　　分析——陈列的效益

　　在国内的一家便利店中，笔者曾看到，门店整体的设计风格和商品大类上与7-11几乎一样，营业时间也同为24小时。但当进入门店以后，就会发现在商品的选择和陈列上存在以下诸多问题：

　　门店的商品陈列利用率不足，在商品数量和陈列空间的利用率上都存在严重不足的现象。例如在卖场的出口处有一个一米见方的饮料堆头，当时笔者还以为这是门店和厂家的临时促销行为，后来才知道原来门店感觉××矿泉水的销售比较好，就做了个堆头以便于销售。对于这种行为要知道：首先，便利店一般是在城市的繁华地段，面积也通常在100平米以内，可以说是寸土寸金，这样浪费门店的陈列空间，实际上就是在提高自己门店的经营成本，门店的获利能力必然受到影响。

　　在商品的陈列方面，存在部分商品的陈列面积过大的问题，在不少商品是3个排面以上，这样的陈列也为门店的商品品种单调创造了借口，从而致使原本应当有1200种商品左右的门店可能只有500多种的商品上架。其结果显然是不足以满足光顾便利店顾客的基本需求的。

　　商品类型选择不正确，在便利店中有很多整扎销售或者大包装的量贩包装。既然便利店的定位是为应急需求，量贩包装的商品是不属于便利店的销售范围。便利店销售商品的选择不是“韩信点兵，多多益善”。销售这种商品，便利店的价格必然要高于大型综合性超市的价格很多，没有竞争力，这种“鸡蛋碰石头，扬短避长”的行为将会导致顾客产生的购物上当的心理。量贩商品陈列在便利店的货架上不仅不能获得良好的销售，还会浪费门店的有效陈列面，进而还将影响到门店的正常经营业绩。

　　门店的货架上存在大面积的空位，这也许是门店的暂时性缺货或者其他问题，但是这种现象反映出的背后的结果无非是：配送中心配送不及时；采购部商品采购品种不足；人员补货不及时。这三种问题造成的这一后果必然将影响到门店销售和形象。一个货架空空的门店对于顾客的影响是什么？不仅是顾客此次购物无功而返，还将可能是顾客永远都不会来此门店购物，对于此类现象我们一定要高度警惕。

　　对于某些主力商品的种类选择，例如德芙巧克力，从47g到礼品盒，牛奶口味到榛仁口味，品种之全令大型零售门店也咋舌。便利店销售的商品不是要为所有人服务，你无法满足顾客的所有需求，大型卖场的服务都会有所侧重，小型便利店如果“量贩化”，不论从面积，商品品种，还是人员方面都是不允许的。便利店的服务只要是满足自己的目标顾客群体就行，没有必要与其他的量贩店或者大型超级市场争抢客源。

　　面对以上的诸多现象和问题，在国内的一些门店中也还能看见。便利店的市场定位问题是一个门店成功的基础，我们应当认真的对待门店定位，并将这种准确定位的理念扩大开来注入到每一个连锁门店中，将自己门店的目标确定清楚。 （陈志彪）

　　策略——成败中体会“将帅之道”

　　□  高原

　　在现今的民营企业中，老板和职业经理人只有清晰各自的角色定位，才能有效解决二者之间的协调和配合。笔者认为，“将帅之道”可以形象地描述二者之间的关系：老板是决策者，扮演的是“帅”的角色，负责制定战略；而职业经理人是“将”，“将”的职责重要的是对战略的执行能力。

　　比如某零售企业职业经理人A，上任不久就提出了管理企业的新理念，对企业以往的战略进行反思，同时大刀阔斧地推出一系列营销变革措施。但公司老板对A君的变革却颇有顾虑，他根据自己多年摸索总结出了治理企业的心得，认为这些都是过往成功的经验不舍得放弃。虽然在A君上任之初就说过要充分授权，放手让A工作之类的话，但当A君真正开始推行变革时，他又感觉心中没底，于是在变革过程中会不时插手干预，并在公开场合流露出一些不满，于是变革在公司内也受到员工的质疑。在这种情况下，变革的结果可想而知。A君上任仅6个月就不得不走人。

　　A君败北的原因显而易见，那就是没有清晰地定位好“将”的角色，这也是现今大多数职业经理人的通病：具备扎实的专业技能，可以“凭本事吃饭”，但在人际交往能力和策略上却缺乏周密的考虑，最后“壮志未酬”。下面案例中的B君为我们提供了一个鲜活的样本：

　　B君在进入一家著名的快销品民营企业后，并未马上“新官上任三把火”，而是对企业及老板本人进行了仔细的观察和研究，发现企业业务运作的短板在于管理不够规范，体系不健全，短期虽然也可以维持运作，但无法支撑公司的进一步发展，老板本人有非常聪明的头脑，对经营之道的领悟力非常强，不足之处在于对现代管理的理念和意识有所缺欠，而这实际上也是老板请他来的原因。

　　B君意识到，自己作为职业经理人真正的优势和强项在于规范化管理，在于管理体系建设，他能够在任期内为企业建立系统的管理体系，把企业的管理带上规范化之路，就是对这家公司的最大价值。于是他把自己的工作重点放在了公司管理体系建设方面，一心抓流程、制度、规范建设，所有大的变革思路都充分和老板沟通，说明意义，但变革均请老板挂帅，并把老板推到变革的前台，当他要做某一个决策时，从来不自己独断，而是在平时与老板的沟通交流中，不断用新的思想给老板“洗脑”，让老板接受这些新的思想，并成为老板自己的观念。

　　老板认同后，变革措施执行的效率很高，阻力也小得多。变革成功之后，他又主动把功劳推到老板身上，让老板感到有很大的成就感，几次成功的变革之后，B君在公司如鱼得水，深得老板器重，在公司中找到了展现自己能力的舞台。

　　寓言——一本改变国家的书

　　1965年，一位韩国学生到剑桥大学主修心理学。在喝下午茶的时间，他常到学校的咖啡厅或茶座听一些成功人士聊天。这些人幽默风趣，举重若轻，把自己的成功都看得非常自然和顺理成章。

　　时间长了，他发现在国内时被一些成功人士欺骗了。那些人为了让正在创业的人知难而退，普遍把自己的创业艰辛夸大了，也就是说，他们在用自己的成功经历吓唬那些还没有取得成功的人。 

　　当时，作为心理系的学生，他认为很有必要对韩国成功人士的心态加以研究。1970年，他把《成功并不像你想象的那么难》作为毕业论文，提交给现代经济心理学的创始人威尔布雷登教授。布雷登教授读后，大为惊喜，认为这是个新发现，这种现象虽然在东方甚至在世界各地普遍存在，但此前还没有一个人大胆地提出来并加以研究。

　　惊喜之余，他写信给他的剑桥校友——当时正坐在韩国政坛第一把交椅上的人——朴正熙。他在信中说，“我不敢说这部著作对你有多大的帮助，但我敢肯定它比你的任何一个政令都能产生震动。”

　　后来，这本书果然伴随着韩国的经济起飞了。这本书鼓舞了许多人，从一个新的角度告诉人们，成功与“劳其筋骨，饿其体肤”、“头悬梁，锥刺股”没有必然的联系。

　　后来，这位青年也获得了成功，他成了韩国泛业汽车公司的总裁。

　　启示：人世中的许多事，只要想做，都能做到，该克服的困难，也都能克服。那些成功人士们强调的所谓钢铁般的意志，往往是为了强调自己的成功很难复制。其实只要一个人还在朴实而饶有兴趣地努力着，成功也会给他一样的机会。 （王铭）

　　方向——向孩子学管理

　　□  李春波

　　人的一生中，总在扮演两方面的角色，即当孩子和被当孩子。当我们从一乳臭未干的毛孩子一直到长大成人过程中，总在充当着孩子的角色及体悟着孩子般的种种被关爱与呵护。当我们有了自己的孩子后，角色也在发生着的改变，也就是说我们要成熟起来。实际上，在很多时候，孩子们的思维模式以及他们与大人间的交流，都能够给我们一些启发。

　　在这个“六一节”，让我们把眼光转向这些孩子们，从几则与他们交流的故事中看看我们应该向孩子们学些什么？

　　学习如何提问

　　很多时候孩子们经常会提出一些我们意想不到的问题，而能否正确的提出问题也往往是我们解决问题的关键，因为问题就是答案。

　　例如，当很晚了孩子还在看电视，这时妈妈走过去说：“乖孩子，早点睡，明天还要上学呢。”孩子会反问说“妈妈，为什么要上学呢”，妈妈接着说“为了将来上大学呀”，孩子接着说“为什么要上大学呀”，妈妈说“上大学是为了能有个好工作呀”，孩子说“为什么要有个好工作呀”……

　　这样问下去，最后的结果才是孩子最想知道的，而我们这些成年人往往会自认为聪明，最后绕来绕去不得最终回到问题原点上，做出最简单也最直接的回答。

　　学习如何执行

　　当我们在实际管理工作中经常会出现这样的情况，一个目标确认后员工不知如何执行，我们也不跟进，最后到要结果的时候他会告诉你不会做或其他一大堆客观理由。那我们看孩子是如何引导大人解决这些问题的。

　　比如说：我们会对孩子说“赶快写作业，写完后好带你去玩”，也许是我们大人无意中说出的。但孩子当真了，会把他作为一个目标来看，接下来孩子会说“写完后马上去吗？去哪玩？谁带我去？玩什么？怎么去？”如此一大堆问题出来了，孩子把他当成一个目标引导我们大人们开始执行了，最后你若不去，他会说你不守信用，下次你再说话就不好使了。

　　这和我们确认目标下达任务是一样的，如果我们做管理的在确定目标后，不断问下属“什么时候能完成、你怎么完成、如完成你需要那些资源或需我提供那些支持？完不成怎么办？可交付成果是什么？等等，这样不断问下去，你的下属此时此刻已经在执行了，接下来你只要做好监督和工作跟进就可以了。

　　学习如何激励

　　我们再来看看孩子们是如何进行激励的，比如大人说“乖孩子，听话给你买好吃的”，孩子要么会让你做单项选择题，要么做多项选择题。说“我要吃雪糕或那你给我买雪糕还是巧克力”，这是正激励，同时也是孩子的需求。

　　负激励也一样，上例孩子也可能说“妈妈，是不是要不听话你就不给我买好吃的啦”……

　　因此，在下达任务时则要求我们同时下达正负激励措施。这样才能促进我们任务按时按质完成。