现在连锁企业缺人，不但缺人才，连人手、甚至人员都缺，怎么办？还是要看看这个企业有没有人杰。

　　这个人杰，往往就是企业的当家人。我们看了很多企业，发现往往阻碍企业发展的不是别人，就是这个当家人。

　　老板是人杰吗？

　　在与一些企业经营者交流过程中，笔者发现有一部分老板还保持着当年创业初期的精神，勤勤恳恳。但也接触过这么几种企业的当家人：

　　第一种：不会授权，事必躬亲。

　　企业是自己创立的，是自己生的孩子，自己的孩子怎么关心都不为过。事必躬亲，除了自己，对谁都是不放心，总是觉得没有自己做得到位。组织架构不是没有，规章制度不是没有，但是自己定制度，自己破坏制度，搞得上上下下都不知道权力责任，干脆，多一事不如少一事，企业越来越没有活力，老板越来越累，也限制了企业的规模和发展。

　　第二种：勤学好问，走火入魔。

　　这种当家人一般比较谦虚，因为自己学历低些，所以总想多学点东西。好在中国现在是一个管理大师横行的时代，各种管理培训班层出不穷。有人学来学去，把自己学糊涂了。觉得每个大师都讲得对，但是用到自己的企业，就是不对劲。不是人家忽悠你，而是你自己忽悠了自己。

　　授权与流程制度

　　如果授权，就必须想到不好的结果，为了防止不好的结果发生，就要预先制定流程制度，要有执行、检查、反馈。流程制度都做好了，就可以授权。但是如果有制度，有授权，自己又去越级管理，朝令夕改，破坏制度和授权，我们就要告诫这样的企业家，你在和自己为敌，在和自己的事业为敌，你必须选择从自己的身上跨过去，否则自己和企业就不能突破瓶颈，获得新生。

　　很多企业老板都喜欢谈企业文化建设，但是企业文化是从哪里来？就是从你企业自身来的，而不是复制来的。

　　流程制度也是一样的。不同企业的外部环境、发展历程、设施设备、人员素质不同，那么流程制度也会不同，不能简单克隆，只有从自身的实际和需求出发的，提炼出来的流程，才是能够在这个企业中真正得到贯彻执行的，否则就是制定出很完善的流程，也推行不下去。

　　改变是必须的

　　在进行改造过程中，往往除了老板，所有人都在不自觉地抗拒改变，尤其是一般的管理人员和员工。改变的目的是企业更好发展，更好回报员工，但首先带来的是员工习惯的改变、工作量的增加，这可不是员工和一般管理者喜欢看到的事。

　　比如A企业，员工有令不止的不良现象非常严重。通过深入谈话了解到，员工和管理人员情绪很大，普遍反映：劳动强度高、没有休假、工资低、得不到尊重。

　　在对当地市场做了福利薪酬调查后发现，A企业确实存在这样的情况。但是另一方面，企业老板想给员工更多薪酬回报和空间，但是不知道怎么样给，对于调资是一直在运筹中，但一直怕方案不对头，出现副作用。

　　关于员工工作时间过长的问题，首先是管理习惯问题。管理者要自律，要尊重下属，比如下午四点以后不能下达当日工作指令。

　　现在的企业家不是不舍得给予，往往是不知道该如何给予，奖励制度和惩罚制度定得不合理。很多员工福利，企业不是没有，而是不均衡或者不公开，没有形成制度，甚至员工根本不知道这些福利，企业白花了很多冤枉钱。

　　正视人员素质

　　三四级市场的零售企业的人员素质问题，是客观存在的，甚至有个别人，颇有点顽冥不化的倾向。对于这些人怎么办？换掉？不行！第一，基本素质就是这样，换掉一个，再来一个也好不到哪里去；第二，对于民营企业来讲，信任成本是非常高的，新人能力高低不论，信任首先是个漫长的过程。

　　曾经有个店长，脑子倒是不笨，但是有两大特点，一是犟，二是懒，不接受新东西，顶得很厉害。企业领导苦口婆心，身先示范，不抛弃，不放弃，整整多半年，中间历经无数反弹，这个店长总算有了改变，后来店铺业绩也大幅度上升，月月拿奖金，能力也有了很大的提升。 （张青山）

　　漫谈——团队文化决定战斗力

　　□  乔春洋

　　团队文化是团队在发展的过程中所形成的工作方式、思维习惯和行为准则。团队文化一旦形成，便会强烈地支配着成员的思想和行为。简单地说，团队文化主要表现在以下三个方面：

　　团队精神。团队精神的形成主要来自两个方面：一方面，人类存在着合群倾向，合群可以满足人们在单独情况下无法得到的各种需要；另一方面，组织的目标在于完成任务和使命，为此要求组织内成员要同心合力，团结协作，形成凝聚力。

　　日本企业具有一种特殊的精神，这就是被日本人通常称为“和”的团队精神。这种特殊的团队精神一直被认为是日本经济发展的中坚力量。在企业实践中，实行“和”的结果首先是保持了高度和谐的人际关系、密切合作的工作环境。其次，在经营决策过程中表现为集体的一致通过。再次，“和”的原理的贯彻和运用，使所有员工都明确自己的奋斗目标，将自己的奋斗目标指向团体的奋斗目标。

　　团队情绪。团队民主的管理作风、自主的工作环境和富有挑战性的工作，使成员之间相互信任，能够坦诚、开放、平等地沟通与交流，人际关系和谐，成员身心愉快，参与愿望强烈，工作中充满了热情与活力。团队发展过程中经常碰到困难与挫折，但高级团队能够使团队成员愉悦相处并享受作为团队一员的乐趣，团队里不乏幽默的氛围。团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的斗志。

　　团队效率。团队目标统一，分工明确，权责分明，办事积极果断。团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题，并且有着很好的对变化实行检测的预警系统与习惯。团队民主、平等的氛围使成员畅所欲言，能够从不同角度提出不同的意见和方案，使决策科学、合理。

　　团队文化的核心是团队价值观，就是在团队的发展过程中形成、有助于指导团队实践活动、实现团队目标的一系列基本概念、思想和信念。不同的团队可能具有不同的核心价值体系，但其基本要素是相同的，即相互信任，以顾客为中心。

　　方法——精品超市商品的“舍与得”

　　商品结构配置既是经营精品超市的出发点，又是最终落脚点。在经营面积十分有限的情况下，应巧妙处理好商品选择上的“舍与得”。 

　　持续保护结构性形象商品，鲜明地树立“领先潮流、享受购物”的经营理念，宣扬“高品质、高价位、高消费、快节奏”的西方发达国家生活方式。

　　比如久光超市，就是宣传一种日本的购物场景。在每个角落，无不彰显一种现代日本上流社会的购物喜好和消费潮流。从生鲜到百货，每个品类都有15%左右的原产自日本的品牌商品和具有浓郁的日本风情的食品和日用品。来自北海道的深海鱼类、本州岛的有机农产品、东京的正宗寿司让高端消费人群似乎体验了来自日本上流社会的生活方式，获得了一般大卖场所不能给予的超值满足感。

　　而在伊藤洋华堂超市，就是在各个品类中大量引进来自欧美的产品，占比一般也在15%-20%之间，通过商品无声地宣扬欧美发达国家中产阶级的生活方式。西班牙的橄榄油、意大利的通心粉、丹麦的曲奇、英国的烤红肠、韩国饮料等琳琅满目的多国商品让消费者仿佛置国外超市。

　　高端超市里，在充分“舍弃”了中档家庭居家用品后，从个人居家护理用品、一般食品和生鲜食品进行商品广度的差异延伸，为高端消费者提供了区别与普通大卖场的商品选择满足感。比如在生鲜食品上，把超市定位为消费者“家庭厨房”的延伸。针对高端消费者“有钱无闲”的特点，除满足日常必需品外，重点推荐那些高端消费者“想吃难做、想吃懒做、想尝难买”的成品和半成品。

　　以伊藤洋华堂为例，在其顾客意见箱和现场8小时的跟踪访问中没有发现一例顾客投诉或抱怨买不到需要的产品，说明该超市产品线的广度并没有问题。

　　比如，可口可乐系列产品，该超市只有10个单品，分别是355ML可口可乐和健怡无糖可乐，600ML可乐、健怡可乐、雪碧、薄荷雪碧，1.25L可乐和雪碧，2.25L可乐和雪碧，1.25L系列放在货架最底部1个面陈列，其他每个产品2个面陈列。而一般超市在可乐系列陈列有可乐、雪碧、芬达、醒目四大品牌等30个单品，商品组合大而全。

　　对于一直困扰我们的商品结构中的单品控制，这些精品超市运用了总体单品数控制的前提下，单品配置费按照每年收取一次（而不是一次性收取），纯粹新增单品和进一退一区别对待，推动供应商自我淘汰单品，达到控制商品数量、更加合理利用货架资源的目的。某些百货超市在目前销售额还算比较好的情况下，总部所有新增配置基本和一些优秀企业一样，但淘汰工作一直进展十分缓慢，导致畅销商品和新商品没有合理的展示，卖场货架资源紧张，商品陈列十分混乱。 （胡强）

　　分析——联营也能单品管理

　　□  吴晓新

　　单品管理的目的，应该是对单品信息的掌握，而不是一定对商品所有权的完全控制。只要掌握了单品信息，就可以帮助百货企业提高经营水平，开展电子商务。而自采商品主要的意义在于帮助企业获得更高的利润。

　　实践证明，只要解决几个关键问题，单品管理并不是很难操作的一个事情：

　　问题一：单品信息录入

　　目前所有MIS产品虽然都从技术上支持单品管理，但在功能设计上都忽略了联营百货没有货品采购的统一入口这个操作细节，谁来录入这些信息才是问题的关键。如果由商场人员录入，就要求供应商上货前必须提交商品信息，商场还要增加额外的人员，这不仅和联营模式的本质特点不符，也和时尚百货快速多变的行业特点冲突，结果这个录入环节成为了整个事情的瓶颈，最终成为导致失败的“魔鬼”。

　　其实分析联营百货不难发现，商场中最接近商品最了解商品的不是楼层经理和电脑部的工程师，而是每一个专柜的导购，而且最富余的人力资源也是导购。如果让导购自己录入自己家的商品信息，原本巨大的工作量就化整为零。由于导购熟悉商品，录入效率也会更快。在联营模式下，导购虽然属于供应商人员，但是日常工作由商场管理，这也符合联营的特点。

　　问题二：录入的设备

　　解决了谁来录入的问题，接下来就是录入的设备。这个问题也有讲究，如果是比较正规的品牌，很多厂家都配备了电脑，只要安装单独为他们开发的终端软件就可以了。但是基于PC机的软件，维护是个很大的问题。

　　在有些情况下，支持电脑的强弱电线路，也是商场很头疼的问题，搞不好消防检查就过不了关，所以我的指导思想是使用嵌入式设备。在上品我选用的是支持WIFI无线通讯的PDA，电池供电，这样就不需要任何线路改造，配合瘦客户端的软件设计，基本无需维护，永远不会染病毒或被导购误删数据等。终端的维护成本往往是很容易被软件设计人员忽视的，但对于一个就有几百家品牌专柜的商场来讲，绝对是一个关系到成败的关键因素。

　　问题三：与现有收银系统配合

　　实施单品管理，是为了商场精确掌握店内的商品数据，给经营决策提供支持。但不能影响原有的业务运营。在设计单品系统时，要尽量考虑和原有的收银结算系统配合兼容，而不是推倒重来，替代已有的系统。我在规划系统时就明确界定，单品系统只管理商品的库存和价格等信息，而扣率、结算等还仍旧依靠MIS系统完成；这样商场就可以在不改变原有收银结算流程的基础上，实施单品系统，即便单品系统出现故障，还可以通过手开票继续营业，基本做到了零实施风险。

　　问题四：对供应商管理

　　有很多商场的老总很希望实行单品管理，但是他们担心供应商不配合，所以还要慎重地征求供应商意见。其实如果换一个角度提问：商场对店内的商品，有没有知情权？就自然解决了。对商品有知情权，对导购有管理权，恰恰是联营百货和购物中心的区别，就这个问题去征求别人的意见，有点放弃主权的嫌疑。

　　心得——接待+服务=顾客忠诚

　　转眼时间，进入华润苏果也3年有余了。在过去3年多工作的时间里，有欢笑，有泪水，有付出，有收获……但每一天都在不断地学习、进步。

　　很庆幸选择了客服部这个和谐向上的部门，客服部接待课这个岗位的工作更是让我每时每刻都在提升自己。

　　接待课——这是在有些人看似轻松简单的工作，事实未必如此。我最深的体会，接待课的工作如果要做好，必须要做到：细心周到的服务、较为广博的知识、较强的沟通能力、忍受委屈的能力等等，因为我们的工作可能是整个卖场服务顾客的起点也可能是终点，为每一位顾客服务，让他们满意，最终成为我们的忠实消费者。

　　接待课的工作注重的是细节的管理和要求，注重对顾客服务的细节和不断完善；在赠品管理上要求在促进销售的前提下严格按照公司的制度和要求进行，注重制度化和细节化。

　　接待课的工作除了要注重细节化以外，还要注重制度化前提下，灵活性地运用，这主要体现在顾客投诉的接待和处理上：首先客诉处理三个基本步骤：聆听，判断，决定。聆听可以了解顾客不满的原因及要求，可以适当地安抚顾客的情绪，顾客在长时间倾诉后情绪会趋向平静；聆听可使顾客有种受到高度重视的感觉。

　　在这个过程中，我们应注意：千万不要中途打断顾客，可以问简短的问题；不可与顾客争辩。

　　接待课的工作是做好服务，做好对顾客的服务，做好对门店营运等其他部门的服务，在对顾客服务方面我们会尽最大的努力，不断提升服务质量，为我们门店争取更多的忠实顾客；在对其他部门的服务上，我们也将做到完善的合作，为我们门店销售的提升做出自己最大的努力。

　　在接待课的3年多时间里，我收获了很多，除了工作技能上的提升，业务知识的加深，更多的还有为人处世的道理，快乐的工作、快乐的学习、快乐的进步。

　　（王航  苏果超市泗阳人民中路购物广场）

　　策略——购物中心的3E+3F

　　□ 熊  杰

　　每一个购物中心的经营者们，必须研究本地区的目标消费群体顾客的购物需要、消费心理特点、区域文化，参考购物中心的不同流派，确定购物中心主题，而后在空间处理、环境塑造、形象设计等方面对商业主题进行一致性表现。

　　shopping mall最直观的特点就是大，集购物、休闲、娱乐、餐饮等多种功能为一体。一个shopping mall的功能概括为3个F、3个E：F——family，满足一个几代同堂的家庭所有家庭成员的需求，成为他们家庭生活的一部分；food，可以提供美味的食物；fashion，贩卖最流行和最时尚的商品，满足各种年龄层次和收入水平的消费者的消费欲望。E——entertainment，有足够的娱乐项目，让shopping mall里的人玩得尽兴；event，shopping mall里不时会举办各种活动，给消费者带来各种流行资讯，国际模特大赛；exhibition，经常举行大小展览如工艺品展、车展、房展等。

　　后购物中心最主要的特色就是要从人性关怀角度，以景观主题营造温馨、舒适的购物环境；形成以超大体量、多元、多层次的真正“一站式特色消费”，使消费者在购物中休闲、在游玩的愉悦中购物。

　　因为大家都有不同的主题，顾客逛街的同时会得到不同的体验与留下鲜明、深刻的印象。因此，笔者相信即使两个主题不同的MALL引入同一品牌百货店，都会因为购物中心营造的主题的差异性而将使消费者得到不同的感受，这种体验的得来与购物中心自身所营造的主题息息相关。

　　如国外的日本大阪率先发展生态型购物中心。其中Namba工程是独具特色的生态购物中心，建筑面积达到32万平方米，建筑师设计了一个带有自然地貌特点的人造峡谷式的公园式购物中心，该峡谷的植物覆盖2~8层建筑上面，露天的坡道从二层逐渐走到八层，坡道两边可以进入不同层上的商店、餐饮与娱乐场所，并有天桥连接峡谷两端，形成一个生态MALL的特质。

　　香港的朗豪坊：以天空之城为主题的购物中心。从人造天空的天幕设计，到通天梯的设计，都体现了朗豪坊是一个以年轻、时尚、现代为特色的主题型购物中心。又如香港IFC mall：以城市观景台为主题的购物中心。从中庭景观布局的设计，到天台上一张椅子、一张桌子的设计，都体现了ifc mall所着力营造的景观主题。

　　在一个越成熟的市场，在一个竞争越激烈的市场，各个购物中心为了形成差异化，树立品牌个性，主题化的建筑设计就成为一种必须。在购物中心建设的早期，竞争并不激烈，主题化并不受重视，而进入后期以后，主题化开始成为潮流，这代表了一座城市、一个区域、一个国家的购物中心发展开始进入一种高级形态。

　　寓言——仆人和塔伦特

　　一位主人将去国外远行，临走之前，将仆人们叫到一起，把财产托给他们保管。

　　主人根据每个人的才干，给了第一个仆人五个塔伦特（注：古罗马货币单位），给了第二个仆人两个塔伦特，给了第三个人一个塔伦特。

　　拿到五个塔伦特的仆人把它用于经商，并且赚到了五个塔伦特。同样，拿到两个塔伦特的仆人也赚到了两个塔伦特。但是拿到一个塔伦特的仆人却把主人的钱埋到了土里。过了很长一段时间，主人回来与他们算账。

　　拿到五个塔伦特的仆人，带着另外五个塔伦特来到主人面前，说“主人，你交给我五个塔伦特，请看，我又赚了五个。”“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情，现在就去享受你的土地吧。”

　　同样，拿到两个塔伦特的仆人，带着另外两个塔伦特来了，他说：“主人，你交给我两个塔伦特，请看我又赚了两个。”主人说：“做得好！你是一个对一些事情充满自信的人，我会让你掌管很多的事情，去享受你的土地吧。”

　　最后，拿到一个塔伦特的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是我把钱埋在了地下。看那里，那儿埋着你的钱。”

　　主人斥责他说：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没人播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就更应该把钱存在银行家那里，当我回来的时候可以连本带利地还给我。”

　　然后他转身对其他仆人说：“夺下他的那个塔伦特，交给那个赚了十个塔伦特的人。”“可是他已经拥有了十个塔伦特了。”“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”

　　启示：上世纪60年代，知名社会学家莫顿首次将“贫者越贫、富者越富”的现象归纳为“马太效应”。在企业资源分配上，马太效应告诉我们要锦上添花，不要雪中送炭。当可利用资源有限时，心须将你的时间、精力、才能、金钱等投入到最有希望获胜的战场，确立自己在这一领域的优势地位。换句话说，企业经营就是要把握“抑弱扶强”的原则。

　　对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 (子萱)