2009年初，随着异地门店的逐渐增多，公司开始探索区域化管理模式。这一年，我也由一名店长成长为分公司总经理。

　　分公司没有现成的模式，我边干边探索。然而，一开始工作就开展得不顺利：区域内的门店原是总部直接领导，现在多了一个“婆婆”，店长们一下子还有些不适应；再则，各门店都是独立考核，店长们也有些可以理解的“小算盘”，把门店的人、财、物各项资源都捂得紧紧的，兄弟门店的“包袱”，又都不愿意接，资源调配阻力重重。

　　而我认为关键的症结还是自身原因：没有跳出店长角色的局限，还在按“店长”的惯性思维开展工作。一些本是店长该做的事，由于落实不到位，最后往往由我越俎代庖；店长和分公司总经理的职责没有明确，一些本应是店长就能解决的问题，交到了分公司。

　　在认真地反思后，我确定了“三个新定位，下活一盘棋”的工作思路：

　　做管理架构组织者

　　区域总经理不能做了店长的事。要快速实现角色转变，学会当总经理！作为分公司负责人，我时刻提醒自己要胸怀全局，站得更高一些，看得更远一些，快速提升驾驭全局的能力。

　　为统一主要管理员工的思想，我采取组织集中学习的形式，强调各门店可以各自作战，不能各自为政。店长不能把门店看做自己的小山头，要加强全局意识，令行禁止，一切行动听指挥。一定要统一意志，统一思想，心往一处想，劲往一处使。不允许有任何杂音，不允许出现任何内讧，我们是不可分割的整体，都要有全局观念。

　　因为一直以来坚持不懈的正确引导，分公司主要管理员工的思想观念发生了明显的变化，都能理解和配合分公司的各项管理了。

　　分公司总部强，则区域内门店强。搭建和完善分公司架构、强化区域管理职能也是我的一项重中之重的工作。在分公司的组织架构搭建过程中，我强调简化、高效、协调等原则，避免照搬总部的系统而带来的成本压力。我从分公司实际出发，组建营运、采购、行政、防损、财务五个精简的部门。既强化了分公司职能，又实现了扁平化管理。

　　为了保证分公司高效运转，我积极探索适应企业快速发展的人才培养体系，加大考核激励力度，鼓励冒尖，重用重奖业绩突出、贡献突出者。

　　做区域资源整合者

　　大力整合区域内门店的人、资、商、财等资源，变单店管理为区域集约化管理，形成合力。

　　首先积极开展供应链整合，优化供应商渠道，丰富商品结构，提升品类管理能力。总部的一些供应商因为辐射面广，配送、市场维护、营销等方面都跟不上，我们就加快供应商渠道本土化进程，选择经营实力强、市场维护好、具备竞争力的渠道，有针对性、有步骤地进行渠道整合工作，最大限度争取本地供应商的支持。

　　与重点供应商建立战略合作关系，召开了战略沟通会，整合、挖掘经营资源，联合开展形式多样的促销活动。先后与20多家重点供应商召开了战略沟通会，确认全年销售目标、资源投入，制定营销方案。通过战略沟通会的召开，加强了供零双方的交流与沟通，加大了合作力度，有效抢占营销资源。

　　整合营销资源，挖掘门店间促销资源，要求各门店协同作战，统一策划，推出强有力的整体营销活动，形成较大的声势。

　　为保证促销效果，分公司定期组织召开DM讨论会，充分听取门店意见。以前异地门店执行的是总部统一促销方案，针对性不强。分公司从整合门店促销资源入手，糅合总部统一促销和区域促销信息，推出本区域的DM宣传册。

　　整合团购资源，团购业务统一规划，分片开发。以前各门店团购业务没有严格的区域划分，甚至出现了为抢业务，“自家人”相互杀价竞争的问题。我给各店划出团购区域，不允许兄弟门店相互抢生意，以统一形象为客户提供服务。枪口一致对外，以整体实力抢占团购市场，共同打击竞争对手。

　　实施门店一套库存管理，各门店商品库存打通调剂。有需求，由分公司统一调配。通过门店间商品调剂，避免销售流失，也加快了门店滞销库存的消化。

　　做店长经营支持者

　　我想，如果分公司对门店一味地“管”，可能会引起门店抵触。要让门店看到分公司的存在对门店产生“一加一大于二”的效应。

　　我一直坚持定期巡店，到门店了解工作情况，帮助门店解决实际困难；人、财、物资源向困难门店倾斜；对于门店提出的问题必须限期解决。加强对门店经营指导力度，对各个经营关键环节以及门店重点难点工作进行指导。分公司每月召开经营分析会，充分进行市调和数据分析，认真分析经营中存在的问题，不断调整提升，帮助门店增强单店盈利能力。

　　强化内控，做统一管理的控制者。帮助门店梳理流程，制定管理制度，狠抓执行，不断强化基础经营管理工作。以《分公司营运管理办法》为框架，结合黄石分公司各管理文件及制度，理顺营运标准流程。通过梳理并汇总卖场各环节流程，统一分公司下属各门店营运标准，形成相应的管理标准件，为老门店强化管理、新门店缩短培育期打好基础。

　　加大对各门店流程执行的管理力度。结合阶段性重点工作，组织门店以互查、自查、评先等多元化方式，从根子上查找不足，并及时改进。同时，分公司将加大巡查力度及与门店的沟通力度，力争使门店基础管理层提升管理能力。

　　加强管理后台控制。加强日常数据监控分析力度，对门店团购管理、收银输机、生鲜经营效果、低毛利促销等环节进行重点关注。分公司还每月进行一次后台管理检查，对重点商品台账、商品进销调存流程等工作进行检查。

　　强化各门店财务管理、严格财金纪律、降低资金风险。加大对应收账款清收考核力度，加强对收银环节和金库的管理，确保资金安全。定期对门店进行财务管理检查，增强规范管理意识，强化对企业风险控制，堵塞漏洞，防患未然。

　　（作者任职于武汉武商量贩连锁有限公司）

　　漫谈——CEO的修为

　　在当今的诸多论坛上，我们都能看到一些CEO在分享自己的经验与感悟。他们中的大部分所描述的成功经历，如同“守株待兔”之成语新说：

　　一天，他们来到一棵树下，然后经过苦心经营的等待，最后一只肥硕的兔子撞了过来，死了，于是他们捡到兔子，饱餐了一顿。CEO们热衷于讲述等待的寂寞，也乐于分享饱餐的喜悦。但他们往往不会告诉你为什么撞过来的是兔子，而不是吃人的老虎；也不会告诉你为什么兔子偏偏往他这的树上撞，而不是其他树等等。

　　试想一下，如果我们有朝一日也成功了，也会选择类似的讲述方式。有几个人愿意去高调谈论自己的商业秘密或者当头鸿运呢？

　　在走向成功之前，CEO们大都会经历有所小成，同时不满现状的阶段。此时容易滋生“锋芒毕露、决一雌雄”的好胜与骄傲，也容易滋生“既生瑜、何生亮”的妒忌。然而，“一时赢，不能时时赢；时时赢，不能一世赢”。要作一个成功的CEO，既要胸怀坦荡，有大量容忍的胸襟，也要以笑解仇，有以德化怨的气量。

　　有的CEO是技术专家，有的则是管理能手，这本是企业竞争力的重要一环，然而运用不当的例子比比皆是。一个人的地位、成就、专长或者权力到达一定程度，反而会挡住其他知识和信息的获取，容易有恃无恐而排他。CEO们不仅要注重自身的素养和学识，更要从人生经验和商海沉浮中悟得为人处事之道。要去体会“大智若愚，大巧若拙，大音希声，大象无形”的精妙所在。

　　宋代大文豪苏东坡在瓜州任职，常与长江对岸金山寺的佛印禅师谈经论道。一日，苏轼自觉修持有得，赋诗一首，派书童过江送给佛印禅师，“稽首天中天，毫光照大千；八风吹不动，端坐紫金莲。”八风是指“嗔、讥、毁、誉、利、衰、苦、乐”八种侵扰人心的情绪。禅师提笔批一字，苏东坡一看，只见纸上斗大一“屁”字，不禁无名火起，急忙兴师问罪。禅师哈哈大笑：“言说八风吹不动，为何一屁打过江”。苏东坡闻言惭愧不已，自认修为不够。

　　所以，要做一个能找到树的人，首先得牢记一个C字母。C如同圆环有一缺，可做两解。一是如果闭环圆封，你哪里还容得下别人？二是如果把圆环看做事业的圆满，则记住你离完美始终还差了一步，千万不要得意忘形。

　　“人在职场，三分做事，七分做人。”如果CEO们能秉持仁爱惜缘的态度，约束自己，修炼自己，进而战胜自己，就会给自己的事业和人生画上完美的“O”。 （倪明）

　　策略——经营淡季  淡季经营

　　大多数中小企业都忽视淡季时的企业营销与管理工作，其实，市场淡季时企业才最需要用心经营，因此，笔者提出“经营淡季”的淡季营销管理理念。

　　那么在市场步入淡季时，如何经营淡季，才能使企业淡季不淡，依然有丰厚的收益？

　　保持员工稳定

　　一些企业一到淡季就大量裁减员工，以减少开支，待到旺季时再大量招募员工，这样表面看来是节约了一些人力成本，但实际上却使企业始终处于不稳定之中，这样的企业容易产生两方面的问题：

　　员工归属感不强——因为人员流动性大，导致人心惶惶，没有安全感，这样的心态很难使其全心投入工作，甚至产生周期性情绪波动症——行业市场将步入淡季时，员工就都无心工作，交头接耳，议论谁可能被辞退，虽然被辞退的员工只是少数的，但是这种氛围会影响整个组织中的所有成员都无法安心工作，这对企业的长期稳定发展显然是不利的。

　　员工专业技能不稳定——因为员工流动性过大，刚刚适应了工作就离开了岗位，导致企业的生产技术很难提高与做精，留不下经验，也没人愿意为难测的明天而用心钻研专业技能。新管理者或其他员工也需要适应公司文化与经营模式等，这些都会给企业带来不利影响。

　　加强员工培训

　　有句俗语叫：闲时补网，忙时打鱼。在人力资源管理工作上也是这个道理，在市场旺季时我们把心思都用在了市场营销工作上，无暇顾及其他，而员工作为企业生存发展的根本，对其的技能培训与思想修正尤为关键，因为，组织成员的能力提升了，企业的市场竞争力自然也会随之提升。

　　通过思想的灌输与引导，员工增加了对企业的认同感与凝聚力，组织的整体协调能力也会提升。因此，淡季时适合演武练兵与深化员工思想，以备战来年的市场搏杀。现在一些明智的企业在企业销售淡季时进行有计划的员工培训，由此也可以看出人力资本的价值与管理也在日益得到经营管理者的重视。

　　坚守价格提高让渡价值

　　淡季降价是很多企业应对低迷市场的一种手段，这样可以把手里积压的货物变现，减少资金压力，但这样做的危险是可能造成品牌价值的损伤，而且降下去价格的商品再涨上来消费者将不再认可。

　　降价损伤品牌，流失利润，不降价损失销量，积压商品。在这种两难的境地中首先应该采取“外紧内松”渠道发力的做法。即增加返利、淡季提货大幅优惠等举措。淡季鼓励渠道商进货不仅可以减轻企业的资金负担，还可以促进销售，虽然折扣很大，让出了很多利润空间，但是企业也并不吃亏。

　　战略性逆势营销

　　在淡季时采取逆向营销操作可以差异竞争对手，取得出人意料的收获。因为，大家过了销售旺季就多都偃旗息鼓，撤下了广告与促销人员，取消了促销政策等。虽然此时是销售淡季，但是相较起目前市场竞争对手很少，营销攻势薄弱的情况，能够赚取小市场中的大份额，收益还是很可观的。

　　即使不逆向营销，至少在淡季时也要做好基本的营销工作，比如适当的广告投放等。通常到了淡季企业的营销活动基本都已停止，广告大量减少甚至完全撤下，以减少开支，但当一个品牌整个淡季都没有接触消费者，很容易被消费者所遗忘，品牌在消费者心目中的地位也很难进行积累。 (史光起)

　　分析——购物中心招商配比有讲究

　　什么商场是好的商场？在选择之前注意什么事项呢？解析万达集团这十几年所经历的坎坷，或许能解开个中密码。

　　经营者都希望顾客在消费时候能想到自己的商场。但是到底有几个商家能做到这一点呢？消费者现在的消费在发生着很大变化，有目的的消费相对少了。

　　这就需要了解消费者开车到那儿是不是很方便？然后商场是否能打动他的心？一个购物中心的有效影响半径是5公里，超过5公里会对顾客带来很多不方便。

　　购物中心更多是要解决一个人休闲购物齐全的问题，一个营业面积10万平方米的购物中心，基本上能达到要求。80%的客流就将来自于半径5公里，另外75%的消费额也来自于半径5公里。有些项目说做大一点，服务半径选择远一点，希望在10公里的半径。那么就建20万平米的商场，但是我们发现他新增加的10万平方米，顾客贡献是很少的，只增加了10%，而销售额只增加了15%，所以要谨慎选择。如果选择距离更远一些，商场更大一些，则商场的目标顾客贡献是递减的。

　　一个购物中心更多要解决的是，步行街与百货店之间的比例关系。这个比例关系也需要经营者们做业态分配，因为不同的分配和消费者需求不一样，感受的分配度也不一样，有些有20万平方米的商场，但是消费者只感觉到了3万平米，因为业态分布不合理。

　　另外就是服饰，在购物中心里淑女装和休闲服装一般销售比较好，而正装系列在购物中心不算好，所以引进的时候会控制这些业态的分配，当然配套也是一样，每一块都带着业态以及量和比例。

　　购物中心在招商的时候，务必要注意影城娱乐消费有没有。娱乐设施对发展商来讲租金是比较低的，主要带动购物中心的人气，才能促进购物中心的健康发展。购物中心在招商时，已经有一部分业态是长期合作的，或者是已经谈好。这些已经谈好的主力店对整个购物中心消费的认知有一个大方向的定位描述，这是一个总体判断。

　　商家联盟很重要，为了完成先租后建，要建立品牌库。万达广场在选商家进入广场时，并不是谁给的租金高就可以进入，而一定会限定业态比例，不能形成恶性竞争，同时让消费者有货比三家的感觉。

　　另外开业也很重要。消费者第一次到购物中心可能出于好奇去看看，第二次是依靠消费者第一次去的感觉，如果第一次光顾时，无效的行走距离在他的心里感受到的是这个购物中心没有什么好逛的。这样的话，对购物中心的后期运营是有压力的，所以开业几天，一定要给消费者好的印象。

　　（陈平  万达广场副总裁）

　　方向——精品超市是这样打造的

　　与百货店一体的高端超市属于商务型商圈，应该建立新的业态标准，区别于现有的大卖场业态标准。

　　建立新型精品超市业态，一是对精品超市中的商品配置、经营环境、服务设施、服务标准进行详细的文字描述，并把这些标准转化成人人可以操作的数字要求，进而实现新业态评价体系；二是公司上下要统一思想、达成共识，尤其是决策层和执行层、采购和门店之间要高度统一，不要把连锁公司对所有大卖场的标准与精品超市的标准混淆，导致标准执行过程中左右摇摆；三是要为新业态探索提供宽松的政策环境。

　　对高端消费者的吸引和培养，比对大众消费者培育的时间要长得多、细分目标顾客过程更艰难。需要公司决策层在这些超市进行转型的阶段要给予较大弹性的考核机制。

　　比如不能重点考核来客数提高，要重点考核客单价提高；不能重点考核同比销售额，要重点考核毛利率的提升；不能考察所有来店顾客的满意度，要重点考核高端消费者的满意度。

　　在提升内部购物环境方面，最核心的是要解决在空调系统、灯光系统、监控系统、广播系统的设施不相互兼容的情况下统一处理吊顶问题，个人认为现有超市空间在全封闭吊顶后空间太矮，尤其是生鲜区，建议采用网格式吊顶对空间进行装饰性处理。

　　对灯光光线设计采用多层次模式，对公共区域、重点区域、重点商品力争交叉运用光学原理，多点照射。同时要重点关注过渡性区域的灯光，认真处理。建议中间区域的货架全部降到1.6米以下，并采用梯形货架陈列方式，包括洗化区和居家用品区（洗化区要选用1.4米高度货架）。

　　地板的部分更新肯定要考虑，这既影响光线，又影响空间感。这些设计理念必须引进专业设计公司进行专项推动，这种借用外力的方法在国外国内十分通行。

　　在后场设施的建设方面，一是仓库问题。一个能保持商品高效周转的卖场必定有能够支撑它高效补货的周转仓库，合理的卖场面积和仓库面积应该在9：1。

　　二是生鲜操作间问题。宽敞规范的生鲜操作间才能保证生鲜陈列区现场卫生整洁，生鲜展示区和生鲜操作间的比例应该为二比一。

　　三是员工活动中心。卖场必须考虑员工通道、员工更衣室、员工工衣存放箱、员工饮水室、员工就餐室、员工文化活动室。在行政办公区域，包括理货区、财务室、顾客接待室、防损处理室、行政办公室、大客室，这是门店与员工、顾客、供应商沟通协调的场所，这些可以节俭，但不可无限压缩。 （胡强）

　　寓言——两熊赛蜜

　　黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

　　黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。同时，黑熊还设立了奖项。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。

　　棕熊认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产得蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。

　　一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢。

　　另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 

　　而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处。

　　启示：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。

　　在这里，绩效考评指标的确定显得尤为重要，一方面需要具备可操作性，另外还需要这些指标必须与最后的绩效形成有最直接的关系。就像是一场演奏会，由于乐队指挥者的指挥频率不同，乐队也会作出不同的反响，或演奏得杂乱无章，或表现出激情与才华。 （子萱）