编者按

　　生鲜经营是核心竞争力不假，但不是每个企业都擅长生鲜经营，也不是每个经营了生鲜的企业都有了核心竞争力。从2005年开始涌起的生鲜经营潮，直至今天，仍然是许多企业经营上的桎梏，而首当其冲的便是在生鲜物流配送方面的长期困惑：

　　一是由于消费者的消费能力和被传统观念的束缚，加上国内连锁企业经营者的生鲜经营水平，生鲜联营制在相当长时间占有了国内连锁超市的主导地位，造成了生鲜商品的加工、生产、配送过度依赖联营商。

　　二是随着零售行业业态多样性的改变，不仅包括大卖场、量贩店，越来越多的社区店、标超开始出现，但是联营商更愿意为前者服务，造成中小卖场在生鲜方面配送不及时、质量不好、单品品种数较少等问题。基于此，许多连锁企业家在近年里开始涉足生鲜自营。但是，生鲜自营化离不开物流配送的强有力支持。

　　所以，连锁企业必须通过生鲜模式的完善、提升配套生鲜供应链管理水平。在《中华合作时报·超市周刊》日前于合肥举办的第八届全国连锁超市战略发展论坛上，一些优秀的零售企业与业界分享了自己企业生鲜物流的模式，以及发展过程中存在的问题和解决的对策。

　　1.5小时的配送

　　张明昆/台湾松青超市原总经理

　　从产地到冷藏，从配送厂到门店，从门店到货架，松青超市都有一系列的流程。

　　在松青超市，生鲜分成三部分，第一部分是蔬菜水果，然后是水产畜产，最后是鲜奶等乳制品。

　　松青成立配送厂的标准是：配送半径是距离店铺一个半小时车程的位置，例如，松青超市的蔬菜都是从农户的地里直接采摘，刚摘下的蔬菜第一步先进行冷藏，然后送到松青的配送厂，配送厂再进行分装，一个半小时之内送到各门店，而门店收到蔬菜后第一个动作是直接上冷藏货架，多余的则放入预备的冷藏库。

　　水产则是直接从产地采购活的，到了配送厂全部杀好、洗好、包装好，流程跟蔬果一样。松青超市在乳制品的配送方面有一个创举，把所有供应商的货不直接送到门店，而是全部送到配送中心，这样可以减少门店跟每个供应商的接洽。冷藏库的温度设定在摄氏4-7度，每天供应商会在固定时段全部将货送入冷藏库，在每天上午10点开门之前把各门店所需货品配送完毕。

　　关于食品安全，在蔬果方面，松青超市用两次检测彻底杜绝农药残留，在产地做第一次检测，到了配送厂做第二次检测，以确保万无一失。比较麻烦的是水产，松青通常的做法是预留样本等待检测，检测项目一般是重金属之类。畜产品则是认证，针对每天当批的批次进行检测，并且会把检测的项目和结果放在店头，让消费者清楚各种产品的安全性。

　　整个检测时间大概是1小时20分钟，可以检验出88种农药残留物质。在非生鲜的食品中，尤其是冷冻产品，在有效期还剩三分之一的时候，就将其下架以确保所有食品安全。

　　除了安全，在质量上，松青超市也下了不少功夫。在松青，顾客可以对水果进行甜度检测，不甜包换，正基于此，松青在顾客心中的分量大大提升。

　　联营生鲜必死无疑

　　李燕川/北京超市发连锁股份有限公司总裁

　　在计划经济时代，超市发基本上承担了整个北京海淀区消费者的日常消费品，所以在海淀区很早就建立了库房，就是现在配送中心的雏形。

　　生鲜最开始是自营，到了上世纪90年代联营制开始兴盛，超市发把生鲜区域租给个体，进行联营；到了2004年前后，超市发觉得联营制的管理存在很大问题，最主要是价格问题，因为超市发没有定价权，采购是联营方自己做，所以超市发越发感到联营生鲜，必死无疑。

　　超市发从2005年开始自营生鲜，而且超市发比其他超市有一个优势，就是原来蔬菜公司的人员并没有离职，我把这些员工重新组合起来，在全国各地进行采购。同时，把库房改成配送中心，一个是果菜配送中心，一个干货配送中心。目前超市发在全国有74个蔬菜基地，比如河北固安县，张北县等，从这些蔬菜基地采购后直接送到配送中心，加工后再配送到门店。

　　但从2010年开始，超市发直接从地头加工，然后再配送到门店，减少中间环节，也减少了配送成本。而且，果菜这方面超市发有一个独创，即双向运营，由于超市发在承德、宣化这些地区也有分公司，每次把分公司的货送到当地以后，回来的时候会从当地直接把这些地区的果菜拉回来，双向物流既降低了成本，也把地方的产品带到北京销售。

　　超市发从选择商品、进货、运输、储藏、销售甚至售后，都比较注重商品质量安全问题。超市发的做法是请一些专业的人员，比如农科院的教授，定期去我们的基地、配送中心去抽检，也会请技术监督局和工商局的人员去我们的供应商和厂家去抽检。

　　其实说来说去一句话，企业不管经营什么，必须要有良心。在进商品之前，先扪心自问一下，这些东西自己吃不吃，用不用？如果自己可以吃，可以买，那么食品安全就有保障了。

　　每天开三次门

　　陈光优/永辉超市股份有限公司副总裁

　　从超市发展的业态来讲，生鲜是核心的竞争力。

　　永辉在跨区域发展过程中，30%的商品由全国配送，40%的商品是从当地采购，另外30%的商品由供应商配送。

　　由全国配送的商品，在物流方面我们注重两点，一是通过商品的混合配送来降低物流成本，另一个是通过区域的混合配送降低物流成本。

　　当地采购的40%的商品配送，我们和其他卖场不同的地方在于，我们的超市每天有三次开门时间（正常营业时间是7点开门）。

　　所谓的三次开门是指，第一次开门是早上7点半，在这之前，第一次配送已经完成；到中午12点至1点的低峰时段，早上的果菜已经不新鲜，所以开始配送一批生鲜，到了下午3至5点是第二次开门；晚上6点过后，这个时间段的主要消费群体是白领，我曾经考察过安徽省的好多超市卖场，消费者在这个时段一般很难买到新鲜的蔬菜水果，所以我们第三次的配送时间是晚上6点多，第三次开门定在晚上7点。三次不同开门时间，针对不同的消费群体，可以保障每个时间段的生鲜产品都是新鲜的。

　　为了保障食品安全，同时响应商务部近期下发的通知，要求各企业在“一荤一素”上做到相应建设，也就是给消费者提供放心肉、放心菜。

　　永辉从三方面来解决放心肉、放心菜的问题。在检测方面，每天开店之前，对配送来的蔬菜水果要做农药残留检测，家禽、猪肉则要选择可靠的供应商，而且要有相关部门提供的相应报告。

　　第二方面，在生鲜的盘价方面，确保每种生鲜产品每天都要做盘价跟踪，每天的进货数量与销售数量和库存数量一定要吻合；第三方面是对商品进行定期检查，所有的商品都要在规定的时间内在当地进行检查。

　　释疑

　　问：永辉生鲜每天三次配送，成本压力怎么解决？

　　陈光优：永辉在每个城市开第一家店的时候，每天三次配送对我们的成本压力的确很大。但是随着门店数量增多，达到7-10个门店的时候，成本压力就会缓解。尤其是夜间生鲜的销售突飞猛进，使得销售额超过了成本。永辉超市2010年4月进入合肥，在之前一个月，我对合肥的超市进行了考察，发现下午5点以后，当地大多数卖场根本就没有新鲜的蔬菜，永辉立刻决定进入合肥，短短一年多，仅夜间的销售额就比刚进入合肥时提高了70%-80%。截至目前，永辉在安徽有8家店，今年计划开到15家左右。

　　问：大的企业都会自建生鲜配送中心，但前期投入较大，管理难度较高，如果一个中小企业的年销售额才有2亿，应该怎么办？

　　李燕川：中小企业建不建配送中心得因企业、因地而异，现在许多供应商也有自己的配送中心，超市只需要跟人、跟车就行。不管建还是不建，中小企业在商品品种上的选择应该求精；还有一个是第三方物流，能为企业提供配送服务的物流公司很多；第三就是进行联合采购，虽然联采的品种不多、采购额不大，但仍会有很多优势，能解决不少配送问题。其实，不管用什么方法，只有适合的才是最好的，比如在起步阶段，规模不大的情况下，联营制也不失为一种模式。