1963年，我30岁，跳槽到了洋华堂。

　　当时正是洋华堂开展连锁经营的第3年，除了旗舰店千住店外，还有5家门店，员工500人，是一家发展中的、从事新兴综合超市经营的公司。我与原来的上司一同从东贩跳槽来到了这里。

　　结果，原来的上司做了促销，我被安排到商品管理科，当了一个小组长，专门负责商品的检验。一个月以后，由于原来的上司无法忍受现实与理想的巨大差异，愤然辞职，我坐到了促销的位置。

　　一打听才知道，促销这个岗位，两三年内就换了7人。我还听说，当时还有客户拿我能不能坚持做3个月这事打赌呢。出乎他们的意料，我坚持了下来。

　　公司里的人事工作也很令人头疼。进入洋华堂第三年开始，我开始兼任人事科科长的职务。

　　很快，我就明白了前几任辞职的原因。年轻人多喜欢汽车、家电等行业看起来比较体面的企业，公司的招聘工作很不顺利。

　　为了顺利招到新员工，我和小组长舛川洋荣开始在全国高中进行宣讲。

　　在宣讲会上，我们先用幻灯机演示进入公司后的具体工作、宿舍生活、福利、公司活动等，然后再请本地的进入公司一两年的女员工现身说法，这样增加了很多女学生对公司的信任和好感。

　　老师们很关心学生们毕业后的工作情况，我们就请员工们制作了一本小册子，让老师们能够清晰明了地知道学生们毕业后的真实工作状态。就这样，我们从学生和老师的立场出发进行了全面的讲解说明，效果非常好。

　　晚上，我们通常会请老师们吃饭。在鹿儿岛，我们在高级旅馆为老师们准备了特级日本清酒，但老师们都不喝。后来经旅馆服务人员提醒，把日本清酒换成了烧酒。在日本，清酒适合正规礼节的宴会，而烧酒适合轻松的场合。

　　到20世纪60年代后半段，新员工已经超过300人。1971年新员工急剧增到1200人。到毕业生入职的高峰期，公司甚至会包机迎接来自北海道和九州的员工们。

　　为了招聘更多员工，招聘出差时间从每年工作时间的1/3增加到一半。但是好不容易招聘到的员工，有的进入公司没几天就辞职了。理由有很多，其中最集中的是新员工培训机制不健全。

　　为了让公司各部门都能重视培养新员工这件事，我建议把管理者和普通员工全部纳入招聘新员工的体制中，动员各家店铺的店长、商品部门的负责人、会计等管理部门的负责人加入到招聘活动中，选择自己负责的地区，并对该地区内的学校进行回访。这样每一个人就都能体会招聘到一个员工所需要付出的辛苦和努力，就能够认识到培养新员工的重要性。

　　一般情况下，管理者都十分关注自己聘用的员工的表现。新员工在研修结束后开始正式工作，有了困难也会自然而然地找招聘自己的上司商量，这样就形成了聘用、研修、在职培训的良性循环。

　　同时将各部门管理者和员工都吸纳到招聘活动中的做法，也打破了各部门间在人才培养上的壁垒，修正了部门本位主义的弊端。

　　为了让招聘工作进行得更加顺利，就必须进一步提高企业的品牌知名度。我们为此开展的代表性活动就是与旺文社的考试参考杂志《荧雪时代》联合举办的高中生有奖征文活动。

　　之所以想到这个办法，是因为我在各个高中宣讲的时候，经常听到老师们抱怨学生们写作能力下降。当时我就想到举办个有奖征文活动，而我第一个想到的合作方就是旺文社。

　　旺文社当时在高中生中享有极高的知名度和公信度。如果合作成功，伊藤洋华堂的知名度必然会得到提升。

　　经过沟通，我们终于取得了旺文社的许可，1970年，第一届有奖征文活动正式开始，获奖者可以赴夏威夷研修旅行。之后，我们每届都会收到征文10000多篇。 （待续）