3年前，某集团开始做整体信息化的时候，经过招标选型，最后和国内某知名管理软件公司签约。除了集中财务管理、人事管理系统和OA办公系统之外，还牵扯到对主营业务的管理。由于主营业务的管理在市场上没有合适的商品化软件匹配，最后考虑定制开发，出于品牌效应和质量考虑，选择由同一家供应商来做。甲方为了帮助软件公司熟悉业务，还提前做了很多需求整理的工作，帮对方理清了需求的大框架。

　　但随后问题就出现了。对方并没有按合同签订的1个月内安排开发团队进场，一直抽不出足够的人手。多方沟通、交涉，终于在6个月后入场，但对方的开发团队不是本地的，而是在另外一个城市做开发，后来协调为对方在调研期间每周过来一次，开发期间每月过来一次。

　　需求调研和开发过程还算顺利，人员能力不错，过程中发现的较明显的问题要求对方整改，对方也表示没问题。半年后初版开发完成，开始给试点用户培训，并开展内测。

　　随后便发现很多严重的问题，遂要求对方派人现场驻点进行修改，连续两个月，越试用，发现的问题越多；越了解，发现对方的团队，除了一个有经验的程序员外，其他几个都是刚毕业的大学生，后面的代码都是菜鸟写的。然后，就是反复的僵持和扯皮，甲方觉得软件问题很多，功能有缺陷，质量和稳定性很差；乙方觉得甲方的需求老是在变，要求太高，他们驻场的成本费用太高。

　　就在这关键时刻，公司决定在另一个城市启动一个投资几亿的重大项目，主要的业务高管和业务骨干，大部分都被抽调到该城市，项目的试点和实施几近于停滞。CIO不得不暂停实施，砍掉一些非关键的业务功能，只保留系统的核心功能，以避免整体失败。一年后，公司在另一个城市的项目结束，一切才又回到正轨。 （刘静）