自动配货业务推动过程中，将不可避免地面对众多的重要细节，针对这些细节的决策和执行直接影响到推动绩效，乃至于决定变革的成败结果。以下是其部分关键要点：

　　保持收益 成本均衡

　　自动配货的初衷在于快速准确地预测、响应市场需求，从而杜绝畅销品缺货，增加销售机会，但实施之后必然会引发库存压力加大、配货成本提升等状况。

　　因此，不能过于强调对降低缺品率的重视、设置过高的安全库存，而是要在确保基本不缺货的前提下，有效降低门店库存数，提升库存周转率，并将配送作业增量、经济批次等因素一体纳入评估的范围，以此为指南选用恰当的自动配货算法和参数。

　　应当允许门店处于“临界缺货”状态，这样损失的销售机会相对有限，但减少了安全库存，妥善体现收益－成本的折衷兼顾。

　　优化作业流程 克服资源瓶颈

　　识别包括系统计算、配送能力、审单效率等资源约束条件，围绕着关键资源瓶颈进行流程优化，并使得配货建议生成时间既与配送周期相协同，又尽可能地反馈最新的门店进销存状态。易于忽略的是，在自动配货规模推广后，门店库存上下限参数数量将达到百万量级，对系统的性能和可靠性带来严峻考验。

　　全面科学地评估绩效

　　与自动配货相关联的职能线条很多，单就局部职能进行考核未必全面，而更需着重关注对商品整体采购经营结果和效率的改善，建议重点考察的指标和分析维度包括定单使用率、定单准确率、手工定单率、缺品率及临界缺品率、缺品原因分析、经营结构分析、进出平衡分析等。

　　有效实现经济批次

　　对于自动配货的品项，适宜的配送间隔天数究竟是几天？这将直接关联最高库存数、最大最小配送量等取值，过多则门店库存积压严重，过少则配送成本费用过高，需要求得一个理想的平衡，即实现配送经济批次。

　　合理分配总部与门店权责

　　开展自动配货伊始，总部往往倾向于大包大揽，如统一设定配货范围、设置库存上下限等，在很大程度上剥夺了门店的自主权、伤害到了门店积极性，因此需要在集权与分权间找到适度平衡，总部既能掌控全局，又能充分融合一线智慧。

　　与品类管理紧密结合

　　自动配货的开展必须与门店品类管理的内容（如经营范围、商圈特性、商品绩效ABC分析、陈列要求等）相互匹配、相互支撑，才能吻合于企业经营策略，求得最佳的效用和效率。

　　对高低周转率商品的差异处置

　　高周转率商品往往是A类的畅销品，在算法上应设置较多的最高最低库存天数；低周转率商品往往是C类商品或者百货等动销率较低的品类，可设置较少的最高最低库存天数，并增强人工审核环节，甚至完全采用人工叫货方式。

　　对需求快速变化商品的处置

　　对于季节类、时尚类等品类，往往销量起伏大、预测难度高，可考虑采用人工或系统自动的方式，更为准确和快速地反映当期的需求变化趋势，同时也参照去年同期的可比销售数据，必要的时候可由人工直接修改上下限数值。

　　对新品、老品的准确及时处置

　　应严格按照商品生命周期管理的要求开展自动配货，对于新引进的商品，在试销阶段一般依靠采购员分货，试销成功转为规模推广后，可逐步引入自动配货；对于已明确淘汰的老品，应尽快剔除出门店的商品经营范围，并限制叫货、配货等操作权限。

　　对促销、团购等商品的处置

　　对于例外且大额的商品需求，缺乏历史信息的参照，必须加入人工干预的环节，如增加人工打单配货以应对销售增量。

　　积极开展内部宣传与培训

　　作为重大的企业管理变革，启动伊始自动配货往往不被一线人员所理解和认同，对于自动配货技能的掌握也往往参差不齐。

　　因此，应积极开展全方位的宣传和培训，注重双向交流，并及时解疑释惑，尤其是引发门店店长、督导等人员的兴趣和信心，培养他们相关的技能，并以切实的绩效提升激发他们的主动性和创造力。

　　妥善处理库存不准确情况

　　库存不准确对于自动配货有效性的影响很大，需要进行周期性盘点加以纠正，同时分析根本原因，克服不准确的根源，例如杜绝偷盗、及时录入促销买赠记录等。