绩效管理不仅仅是设计一套绩效指标，也不等同于考核，而是一套完善的管理体系。事实上，绩效管理不能单独辅助实施，它是一个“牵一发动全身”的管理系统，涉及到企业经营管理的方方面面，尤其是目标、计划、预算的管理，而三者之间的内在逻辑关系，在实务中甚至还有许多误解。

　　绩效管理要依赖预算

　　几乎每一家企业在第四季度都要制定下年度的预算，制定的依据是上年的预算执行情况，来源于每个责任单位自行上报的数据，上级机构只是在整体金额上进行调整。在此基础上，责任单位再制定下年度的绩效目标和经营计划。这种方式显然是本末倒置，而真正的预算制定过程应该从目标开始，目标决定将采取什么样的经营计划，计划决定将开展哪些工作，这些工作决定具体的预算。因此，目标、计划和预算，三者应当是一个一体化的管理系统，不应当被分割。

　　绩效管理是企业管理的根本，也是企业管理的惟一一条准绳，或者称之为基准线。当经营管理的活动偏离这条准绳时，就会出问题。笔者曾经做过一项调查，任何一家企业，只要绩效管理没有问题，足可以证明企业方方面面的管理都是不错的水平。同样，如果企业在任何一个方面出现管理问题，必然要反映到绩效管理当中。

　　预算报表建立于目标基础

　　每一项目标的实现，需要付诸什么样的行动？这项行动的时间节点和进度计划如何？责任人是谁？这些问题构成了年度经营计划的关键。基于工作计划所界定的关键行动，进而明确各项行动需要的资金，从而产生具体的预算项目、金额和责任人。在此基础上，方可以编制详细的预算报表。

　　针对年度总体计划中确定的关键行动，每月及时跟踪工作进展，对进度差异进行对照分析，找出改进的策略和方法，并付诸进一步的行动。

　　同时，对于每一个预算项目的实际执行情况，结合行动进展进行回顾和针对性分析，查找原因，对于需要调整的预算项目，则提出调整申请，及时应对客观情况的变化。通过行动和预算的综合分析，能够对预算的执行情况和调整原因进行实事求是的判断，而不是单纯从预算的角度判断预算的执行情况。

　　同时，也不是单纯只考虑计划本身的执行进展，对于预算的影响也要进行同步分析，从而实现计划和预算的同步调整。

　　这种目标、计划和预算综合分析的方法，有助于寻找下年度切实可行的、可操作的改进措施，因为这种分析把三者进行了一体化的探讨，避免了计划得不到预算支持的现象发生，也避免了预算脱离具体工作计划的现象发生。