近年来，大型并购案例几乎和超市巨头如影随形。

　　2007年，沃尔玛收购好又多，促成了其在中国的第一桩收购案。按照2007年沃尔玛总部收购好又多的协议，其在支付好又多母公司BCL2.64亿美元后，拿下了该公司35%的股权。由于沃尔玛还向BCL提供了3.76亿美元的贷款，实际拥有好又多65%的投票权，已经全面掌握了对好又多的控制权。

　　外资零售巨头开启了并购大潮后，北京本土超市大鳄物美随后接棒。2009年，物美宣布以7.99亿元收购子公司美廉美的两位小股东持有的25%股权，从而实现了100%控股美廉美。在本次收购之前，物美商业拥有美廉美75%的股权。这也成为当时北京商业领域规模最大的一起并购案。

　　近日，新华都和永辉超市以“白菜价”收购韩资超市易买得，新华都更是成为“内资企业收购外资企业”第一案。

　　一位曾在大型超市担任高管的人士认为，大型超市进行并购属于正常的商业运作。现在人员、成本、采购等费用的上涨导致超市行业很难盈利，只能以大规模扩张来抢占市场份额从中盈利。

　　一位外资超市高管则表示，由于中国各大城市的超市覆盖率已接近饱和状态，而开新店、找新物业越来越困难，所以大型超市以并购方式扩张是最稳妥、最快的方法。

　　在各大企业纷纷上演并购大戏后，这种被看做最稳妥的扩张方式，却也带来了不少后遗症。其中，最为典型的莫过于沃尔玛对好又多的整合。

　　3年，这是当时沃尔玛给出的完成整合好又多的最长期限。按照计划，到去年2月，沃尔玛应该结束对好又多的全部整合事宜。但直到今年7月，沃尔玛对好又多的整合才有了实质性进展。当时，上海、南京、温州、福州和无锡等城市部分好又多的店外招牌已更换成沃尔玛。

　　据沃尔玛方面介绍，在好又多店内管理模式统一为沃尔玛的标准之后，沃尔玛将根据各地实际情况逐步、分批次对部分商场的店外招牌进行调整。

　　上月，北京4家旺市百利（好又多）统一更换成沃尔玛招牌。从表面上看，沃尔玛对好又多的整合已经完成，实际则不然，旺市百利的供应商仍独立于沃尔玛体系。

　　“大型企业并购后的后遗症已开始逐步显现。”一位不愿透露姓名的超市行业专家表示，在并购后企业通常会面临卖场人员成本提高和企业文化整合等共同问题。并购后的企业都要面临改制的问题，要让原来的员工适应现在的体制最行之有效的方法就是提高工资，这无疑提高了企业的经营成本。

　　“企业在实现并购后，改制过程中都会有过渡期。”该专家称，过渡期是考验企业的关键点，只要平稳度过，日后发展过程将是坦途。