对于如何优化商品结构，很多店长想法过于简单，“调整商品结构无非是引进好销的商品，淘汰不好销的商品。”

　　也有店长认为，“调整商品结构就是多引入一些低价的有竞争力的商品，因为这样才能吸引人气。”

　　还有一些店长则今天试试这个，明天试试那个，不停地在各个品类之间跳换。

　　而更多的店长是什么都不主动，一切听从总部的安排，总部给配了什么商品，就卖什么商品，督导要求进什么商品，自己就卖什么商品，这样最后追究责任也追究不到自己的头上，一副“不求有功、但求无过”的态度。

　　凡此种种，暴露出店长在把握商品结构方面存在的欠缺，其内在根源在于这些店长没有把握住商品结构调整的最基本准则。他们都以为只要把滞销的扔掉、把畅销的搬进来就可以起到商品结构调整作用，商品结构优化的目标也就实现了，其实“淘汰滞销品、引入畅销品”只是商品结构调整的必要条件，而无法保证商品结构持续优化的。

　　明确方向

　　怎样才能做到真正的商品结构优化呢？在考虑整体结构的前提下，以MR（边际收益）= MC（边际成本）作为最佳商品结构的平衡点，循着MR-MC的值尽可能大的原则去引优汰劣，就可以持续地保证商品结构不断优化。

　　大多数门店在商品结构调整之初都会显现如下图所示的销售曲线，畅销商品只占门店陈列商品的一部分，而大部分是一个月内根本不动销或者只是一个月销售一两件的商品，这些商品常常会占到商品品种总数的40%至50%，如曲线A所显示的状态；但是当销售A曲线向着销售B曲线推进时，门店的商品结构也就得到了明显改善；而当门店的商品结构沿着曲线A到曲线B再到最佳状态曲线C的时候，门店的商品结构就达到了理想状态。

　　当在商品结构调整过程中，脑子里预先拥有这样一幅图景的时候，调整商品结构就有了方向，只有当有方向的时候，调整商品结构才不至于迷路。

　　确定关系

　　仅仅按照单品销售排名来决定引进和淘汰商品的决策是不够的，这也是很多门店调整商品结构到一定阶段就遇到瓶颈的关键，这是因为他们没有考虑到商品的关联效应。

　　门店的商品之间有三种关系，一是互补商品，也是关联性最强的商品，像面包与牛奶、牙膏与牙刷、饮料与休闲食品等；二是替代商品，虽然他们之间的关联性也很强，但是却属于负关联，也就是说在这些商品之间，一种商品的销售增加往往是以另一种商品的销售减少为代价的，比如统一冰红茶与康师傅红茶饮料之间就属于很强的替代关系；三是基本不相干商品，不过虽然这些商品相互之间的关联性不强，但是就顾客的购物篮而言却是必不可少的，此时若不相干商品的品种数减少，必然会减少顾客的选择空间，若是顾客不能做到一站式购齐，那么他光顾这家门店的概率就会大大降低。

　　这样在调整商品结构时，即便引进的另一种商品也属于畅销商品，但两个有很强替代关系的商品的销售额之和一般都仅仅只是比单个商品的销售额略高一点，即后一个单品所带来的销售净增额是有限的，所以即便引进的新商品也具有畅销商品的“血统”或特征，其家族中可被“选美”进入门店商品组合序列的品种数也一定是有限的；而对于那些相互不相干商品的淘汰则更要小心，这也是在品类管理中进行商品淘汰的一个难点和尴尬之处。

　　但是如果在品客管理中，一切都将迎刃而解，因为只需考量在顾客的购物篮里，哪些商品是属于既孤单又滞销的商品，哪些商品属于虽然滞销但是却常常会与其他商品共同出现在顾客的购物篮内（虽然他们在消费的逻辑上很难直接看出其关联性），那么最终该淘汰哪些商品又不至于流失顾客，也就非常容易决策了。

　　细节入手

　　从商品的品类层面宏观考虑商品的结构以后，对于单品销售额低的品类进行压缩阵容，而对于单品销售额高的品类予以扩军，而且在扩军的过程中尽可能地丰富商品的子品类和小类，使商品结构丰满而不臃肿，商品结构的丰满是指商品有骨感，内在小品类和子品类比较丰富；而商品的臃肿则是指子品类少，而某一子品类的SKU数却很多，就像人体内的肥肉太多造成臃肿一样。

　　当商品的大类和中类得以较好地平衡以后，还得关注品类内部的功能、规格、品牌、价格带、新老

　　品、本地与全国商品、国内商品与国外商品之间的平衡，做到尽可能统筹兼顾，当这些因素都考虑周全以后，门店的商品结构也就比较合理了。

　　当然，要设计和调整好商品结构，首先要把顾客放在第一位，顾客的需求变化是门店调整商品结构的风向标。在有些时候，当一个新品类出现时，往往是没有销售数据可供参考的，此时就得靠直觉来办事。

　　零售就是这样有趣，不看数据是绝对不行的，但是百分之百地看数据，而不考虑我们的直觉也同样是不行的，在没有现成的数据做参考的时候，直觉就是最好的工具，此时，零售就变成一门艺术了。