故事发生在1975年，一个人提着爆了的轮胎走进大型零售商Nordstrom的店面，要求退货。然而，Nordstrom不仅没有卖给他轮胎，它压根儿就不卖轮胎。但结果，Nordstrom接受了退货，如数退还了轮胎的价钱。

　　这不仅仅是Nordstrom公司内部引以为豪的品牌故事，更成为了业内传诵的经典。30多年过去了，沃顿商学院营销学教授Peter Fader和沃顿顾客行为分析中心的同事们在近期出版的《“以顾客为中心”的本质：是什么，不是什么，为什么关系重大》的开头，再次复述了这个故事，但是他们的结论是，这个故事的做法有待商榷。

　　一个非常流行的“以顾客为中心”理念就是“顾客服务”，即“为所有的顾客提供一流的服务”，这种“顾客永远是对的”、“顾客即上帝”的想法在全球曾经一度风靡，成为众多企业的经营圣经。

　　然而，Fader教授指出，这都不是真正的“以顾客为中心”，“很多人认为‘顾客中心’等同于‘顾客服务’，但是这不正确，后者只是前者的一部分。”

　　相比拥护“顾客永远是对的”的“顾客服务”理论，“顾客中心”更进一步地提出“不是所有的顾客都永远是对的”，在世上存在着两种顾客，“好顾客”和“一般甚至坏的顾客”。

　　“有区别地对待你的顾客”是Fader教授认为真正做到“以顾客为中心”的关键，也是他所定义的“以顾客为中心”最核心的涵义。

　　同样在留住顾客的阶段，先前公司只关注顾客的整体保留率是多少，但Fader教授指出更有价值的不是整体保留率，而是每个不同价值的群体客户的保留率是多少。

　　比如苹果和沃尔玛，对于前者，“以产品为中心”的策略非常成功地使它保持着高速的成长，而对于后者，大批量和低价策略也使其运营业绩非常漂亮。

　　如果你在10年前问宝洁公司他们的顾客是谁，十有八九得到的答案是“零售商”而非普通顾客，然而数据追踪和分析技术，使得宝洁直接面对顾客成为可能，于是在2007年时，他们选择了一个消费群体——少女，开始了一次名为“做女生（Being Girl）”的营销试验。他们选择了一系列产品投入这次活动，并专门设置了一个细分群体负责人，来全程跟踪活动的情况，并详细了解哪些产品线适合在这个细分群体中推出、顾客的反馈如何等。

　　回到开头的故事，Fader教授指出他并不认为Nordstrom的行为错误，相反它有着非常好的美誉度和顾客忠诚度，而是在撇掉公关和口碑层面的考虑外，“以顾客为中心”要求“公司基于顾客对公司的价值大小，来决定所提供的产品及服务。” （冯利芳）