近年来，江西省金溪县农村信用合作联社紧紧围绕“推进规范化、提升竞争力、作出新贡献”的三大使命，坚持“短期业绩决定薪酬”的管理理念，以“任务到人、以收定支、绩效挂钩、末位淘汰”的四项机制为依托，积极探索考核激励新途径、新措施。该社自2010年绩效系统上线以来，较好地助推了业务的发展，激励效应初步显现。

　　多管齐下

　　把好三道关口。一是组织领导关口。专门成立了绩效考评委员会，实行“一把手”挂帅，分管领导亲自抓，并明确行政管理部为具体操作部门，确保了组织领导到位。同时，对每一工作环节、每一考核指标按管理归口明确责任安排，由职能部门提供依据、分管领导把关，并且进行“双重”督查，“双向”担责，确保工作的有效性。

　　二是教育培训关口。该联社在系统上线之初，专门组织召开了网点负责人动员会、绩效考核办法学习会、员工座谈会等一系列会议，促使员工统一思想、提高认识、端正态度。同时，组织相关绩效考核人员开展针对性学习培训，吃透绩效考核方案精神，确保考核工作的准确性。

　　三是规范操作关口。在每月绩效考核时，对各归口部门及基层网点报送的数据，由分管部门、分管领导、主管部门、主要领导依次严格的审核把关后，依照考核要求进行计算、调整和审核，再经相关部门和分管领导审核无误后进行兑付，确保考核的公正性。

　　强化两大功能。一是发挥动态管理功能。该联社一方面对考核办法的制定先拟定初稿，印发全员讨论和修改后方才定稿，坚持做到既体现同工同酬，又兼顾实际工作可比性。例如外勤人员的岗位系数比柜员高，导致不同的岗位办理同一笔业务得出的业绩不同的情况，该联社采取以岗位津贴代替外勤岗位系数的办法，取消了外勤人员的岗位系数，而且岗位津贴作为考核指标与当期收入完成率挂钩，有效解决了外勤人员的岗位系数比柜员高的问题。另一方面在年初核定人员测算各网点各项考核指标单价的基础上，根据人员增减变化而适时调整考核薪酬总额和系统中各项考核指标单价，确保薪酬总额与人员匹配。

　　二是充分运用系统量化计价功能。根据每位员工当月业绩，其所有薪酬分配都由系统生成、管理、分配、兑付，突出系统量化计价功能。工作中做到四个细化：首先核定绩效薪酬总额及细化岗位系数。在核定绩效薪酬总额后，将全县员工细化为10个等级数，根据定编、定岗、定责情况，确定岗位系数，按全县绩效薪酬总额的85％与所有员工岗位系数总和的比率，确定每一岗位、每项指标单价。其次，细化一社一价和类别社定价。针对网点所在区域位置、经济发展水平、人口数量、管理基础、历年发展速度等多方面因素，划分网点类别后，根据考核指标权重比例，制定各网点、各指标单价。再其次，细化业绩计酬侧重要素。按照省联社考核指导意见，网点负责人的绩效只有30%与个人业绩挂钩，考虑到这样做将极大影响网点负责人工作的积极性，我们将其调整为100%计价，有效促进了一般员工工作热情，防止了低单价业绩向高单价转移行为。最后，细化绩效薪酬兑现。鉴于经营风险，特别是贷款风险的滞后，我们坚持短期利益与长期目标相结合，推行风险保证金制度，强化经营风险的激励约束。

　　突出一个重点。为确保绩效考核工作的有效开展和强力推进，该联社坚持以对系统的灵活应用为重点，适时、适地进行系统的调整与考核方案的优化工作。一是调整收入完成比率；使柜员挂钩收入完成率不低于60%；二是以岗位津贴代替外勤的岗位系数；三是调整挂钩比例办法；四是实行部分岗位授权不计价办法；五是实行跨网点业绩清零办法；六是实行存款单项清零办法；七是实行增加自定义考核指标办法。

　　成效突出

　　有效促进了主体工作，充当了“助推器”。通过绩效考核，推进了该县“三年两行动”（职场管理优化年、内部管理推进年、正向激励提升年，挖“金矿”大行动，春季存款大行动）的主体工作。

　　一是文明规范服务成了员工自觉行为。各网点认真执行晨例会、全员客户经理制和一站式服务制，创新了“三卡三联系”对接服务，即向“黄金客户”发跟踪服务卡，不定期走访联系；向新客户发业务指南卡，定期交流联系；向所有客户发承诺服务卡，情感联系，宣传推介产品。

　　二是双层经营模式成了规范运作。强化市场拓展部攻坚作用，对所有存贷款客户，尤其是黄金客户进行梳理，掌握客户新意向、新需求，积极对接，产生较好效果。同时在提升小额农贷服务质量的过程中，继续抓好“一大四小”定位管理的模式，一方面顺应县域主导企业发展，推行银企联姻，不断关联优势产业，建立互利共赢的战略合作关系。另一方面做好征信、贷款卡及产品创新工作，满足了企业做大做优所需。

　　三是清收盘活和组织存款工作成了竞争比武赛。搞好了“三个协作”，即联社挂片领导及科室部与基层社协作，清收部与基层社协作，基层社之间的协作；争取了“三个支持”，即争取当地政府支持，争取司法部门的支持，争取朋友关系支持；达到了“三个突破”，即清理清收面突破、清收重点突破、清收率突破；通过按月考核、按季打分的作用下，该联社挂片社所有人员和网点员工一同主动组织资金，清收不良，合力强、成效好。

　　有效促进了业务发展，迈上了“新台阶”。该联社绩效考核系统上线以后，正向激励功能开始显现，业务经营效果明显，最明显的是存贷业务迅速、高效地扩张。截至今年10月底，各项存款较年初增长29.4%，各项收入较去年同期增长54.43%，是历年同期最好水平。贷款较年初增长22.88%，通过“五整治一落实”全面推进不良贷款较年初下降1038万元，占比下降3.39个百分点，同时低风险的贷款营销业务迅速扩张，形成了良好的发展态势。

　　三点启示

　　一是绩效考核是吐故纳新，开辟了阳光通道。绩效考核系统打通了员工择优选择的阳光通道，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的竞争机制。打造了员工施展才华的平台，拓宽了员工职业生涯通道。让有管理才干的人，选择竞聘管理岗位，提升自己的管理能级系数；有经营才干的人，选择做大自己的业绩提升等级系数，以此来激发全员工作创造性。

　　二是绩效考核要以人为本，构建好敬业平台。严格按照岗位设置要求设立管理岗、客户经理岗、柜员岗、其他岗等规范岗位，坚持以人为本，区别各岗位的工作性质和职责，制订详细的岗位工作职责和每项具体职责的绩效工资量化标准及考核办法，以此为员工构建敬业的平台。自绩效考核系统上线以来，员工逐渐接受了绩效薪酬计价“多劳多得、上不封顶、计价到人”的考核理念，主动提高自身业务素质和服务水平，极大激发全员敬业责任感。

　　三是绩效考核要优化提升，跟进发展形势。通过工作实践，该联社在绩效考核中还吸收了现代金融企业考核新内容，充实未来发展形势下激励方式走向，如人员调动数据维护、揽储号余额在存款基数日均余额不完全匹配、休产假人员业绩考核等情况需要改进，以便适应工作要求，使绩效考核系统运行工作更趋规范、更趋合理、激励效果更好。