2010年，韩国三星集团销售额超过了2000亿美元，正在成为韩国超一流的国际化企业。三星经过上世纪七八十年代高度成长期以后，在集团销售收入突破了100亿美元的同时，不知不觉地陷入了以量为主的思考方式和满足于在韩国居第一的安逸态度。上世纪90年代初，新任会长李健熙看到了潜伏的种种危机，在经济全球化、数字化和新市场压力的情况下，果断地开始了以“新经营”宣言为起点的变革和第二次创业。其核心是确立以质量为中心的经营战略，对企业整体实行彻底变革，新的目标是通过竞争力提升实现21世纪超一流企业。

　　“新经营”战略助推第二次创业

　　以质量为中心的经营对象包括3个方面：产品、人、经营管理；相对应的目标是：最优秀的产品、具备自律和创意精神的有能力的人才、抢占先机和具有战略方向的管理方式。为实现彻底变革，三星推进了危机意识刺激、学习模仿和创造、人才的培养和利用3个主要措施。三星有意识地通过与先进产品的比较来增强危机感，对已经“安逸”的组织进行刺激，提出“凡不是市场第一名的事业或产品总是处于危机状态”，而且即使现在能代表三星的大部分事业或产品都将会在10年内消失，这就是三星自喻的“第一主义”。同时，对发展不顺利或前景不佳的业务进行了重新整合或淘汰。

　　变化从坚持不懈地学习和追求开始。为鼓励学习，建立了以全体员工为对象的完整教育理念和体系，提出“不管做什么，自始至终100%地理解事物，坚持不懈，这才是真正的职业精神”。尤其是提出不断向竞争对手学习借鉴，也就是“卓越的快速模仿”，通过学习借鉴日本式的用人制度和组织制度，学习美国式的灵活性经营管理和创新结构，将其综合成为“三星经营学”，并凝结成三星的核心价值“人才第一，追求卓越，主导变革，正道经营，共同繁荣”。

　　经过大刀阔斧式的学习、变革和创新，现在的三星已经实现了庞大的企业与迅速决策并行、多样化的产业与专业性经营共存、家族性的性质与职业化经营管理结合。这种既矛盾又统一的有机结合成就了三星公司骄人的业绩，也成为其独特的经营管理模式。企业经营理念的深入贯彻，带来了企业经营结构的全面调整，新技术、新产品、新业务、新市场稳步开发，企业的应变意识与能力显著增强，稳步实现国际化，顺利地度过了1997－1998年金融危机，2000年率先开启了引领数字时代的经营方向，2004年集团销售总额突破1000亿美元。之后，分别在世界IT企业、TV市场占有率及10种电子产品全球市场占有率中排名第一。

　　价值共同体建设和人才培育体系成为发展的内在动力

　　在“新经营”体系中，人的思想变革和“人才第一”理念的落实是成功的关键。1993年，李健熙会长认识到了潜伏的危机，及时提出了思想变革的一系列举措，要求变革要从自身开始、从高层开始、从简单的方面开始而且要彻底地变化，并形象地比喻要做到“除了老婆孩子，一切都要换掉”。之后，通过密集召开各种会议，进行问题的诊断，毫无保留地彻底地反省过去，对发现的问题立即予以变革。为确立以质量为中心并解决实质性问题，提出了“共同体意识”，即消除个人及部门之间的有形与无形的隔阂，树立三星文化共同体、经营共同体，以及共享理念、共同哲学和共同品牌，共享制度、体系及技术经验，解决了类似于各部门各公司信息不共享、生产经营环节各自为战、优秀人才得不到流动等突出问题。

　　以人才和技术为基础，人才第一，是如何落实在三星的经营哲学和核心价值及实践中的？笔者在随中央党校中青年干部代表团对三星集团的考察中，实地了解了三星人力开发院、经济研究所、成均馆大学以及三星半导体、三星重工生产工厂的详细情况，对三星价值体系建设及人才开发有了进一步的了解。

　　三星视人才为第一，将人事等同于万事，喻人才是企业的全部。三星集团最重要的部门是人事部门，最重要的工作是战略人事工作。同时，“人才的三星”也是“教育的三星”。三星人力开发院担负着核心人才培育的重任，以“三星价值文化的圣地，世界顶尖领导人培养中心”为责任，着力实现从临时性的选才到精心培育人才，在员工中大力灌输其经营哲学和核心价值，各层次具有领导力和国际化能力的人才从这里不断输出。在人才的来源上，既从海内外大量招募优秀人才，也从内部加紧培养，人才储备充足。

　　三星对人才的培养战略很具有特色，针对不同人员进行区别化的设计，培养和培训中也贯穿了不同的目标、主题和内容：

　　一是面向新员工、新提拔领导（包括高层经营者），以共享三星核心价值为主题，灌输其核心价值、经营理念、经营原则三位一体的价值体系。针对新员工，以培育热情、创造力、合作能力为目的；针对新上任领导，以明确集团战略及岗位职责，加强领导能力为主要目的。其中，每年对新上任领导的培训达50班次（每次3天），培训人员1.3万人。

　　二是面向下一代领导人，以未来经营为主题，着力培养能够主导三星未来发展的下一代领导人，教育对象下至一般员工，上至CEO。从1995年开始，开展了面向未来主导国际化经营的年轻人才培训项目，从工作经验满3年的一般员工中选拔，公派至国内外学习2年；从2008年开始，开展了面向集团部门领导干部的组织管理及领导的培训项目；从2002年开始，开展了培养集团部门领导接班人的项目，着力加强能够执行集团及各公司战略课题及相关能力，为选拔新的CEO作准备；从2004年开始，面向高层经营者开展了具备全球化经营能力的后备力量培训项目；从2009年开始，开展面向最高经营者培养课程，从工作经验2－3年的副社长中每年选拔10名左右，进行为期2年的培训，打造可领导国际化超一流三星的下一代CEO队伍。

　　三是以国际竞争力为目的的国际化专业人才培养。三星通过国内人才的国际化和海外人才的本地化，实现人才国际化。国际化培养对象分为海外地域专家、派驻海外的专家与领导、海外当地的核心人才，以及针对可培养为下一代领导的核心人才及高级外语人才。以海外地域专家为例，从1990年起，从工作经验4年以上员工中每年选拔255名，经国内培训3个月以后派驻国外，其主要任务是了解国外的风土人情及相关文化或者从事一个项目的研究，达到树立国际视野及储备国际人才的目的。至2011年5月，共向76个国家派驻了4414人，这些人才成为三星国际化的关键。

　　三星将成长的原动力归结于创新，创新的主体是组织文化和人才的培养。三星能够正视现在，三星更注重未来。在发展上，他们认识到三星无法预测未来，但现在能做的工作就是培养出能够适应未来的人才。三星在人才养育中，努力打造共同文化体系，塑造一个充满哲学和展望的组织，并树立有世界第一的强烈自豪感。

　　一流的人才队伍为三星从劳动密集型企业向知识密集型企业的过渡奠定了坚实基础。 目前，三星集团的旗舰业务是电子，同时，金融、化工、重工、机械和其他(包括物产、毛纺)等业务也非常出色，其附属公司78家（制造业69家、金融业9家）中有3家公司跻身世界500强，其员工总数超过了30万人。2009 年，三星宣布了 “开启世界,创造未来” 的新的目标。根据这一目标, 三星将在2020年实现销售收入4000亿美元。

　　（作者单位：中国蜂产品协会，中央党校第11期中青年培训二班学员）