它是全球最知名的公司之一，126年的历史中辉煌无数，在全世界取得了巨大的商业和价值成功；它稳居世界500强前列，更曾位居全美十大最令人羡慕的公司之列，红白相间的公司logo都在努力向外传达其专业、安全和温暖的价值取向——它宣布自己“因爱而生”，它是强生（Johnson&Johnson）。

　　然而，自2005年开始，全球范围内，这家著名公司却不断爆出质量安全问题，大规模产品召回事件此起彼伏——据不完全统计，仅2010年一年时间里，强生已进行了从强生泰诺退烧药到人工髋关节置换物，从儿童止痛药美林到日抛隐形眼镜等几乎全类别产品在内的15次大规模召回，不完全统计召回损失6亿美元。

　　强生“生病”

　　最近的一条坏消息把已深陷质量危机泥潭的强生又向深处推了一把。

　　由于药片不能迅速融化，强生旗下的麦克尼尔（McNeil）公司宣布召回著名止痛药布洛芬（Motrin），共涉及了约1200万瓶布洛芬。

　　比这更糟的是，这仅仅是强生数量庞大的产品召回中的又一次“新增”事件，而下一次会在何时爆发，没有人说得清楚。

　　仅在2010年一年内，据不完全统计，强生全球涉及的大规模召回有15次之多——500批次泰诺、40多批次的仙特明、930万瓶泰诺感冒药;召回约400万盒儿童抗过敏药可他敏和约80万瓶儿童止痛药美林，单隐形眼镜一个品类的产品，当年就召回总计近60万盒。

　　业界惊诧地发现，2010年几乎成了强生的“召回年”，召回产品应接不暇，而召回原因如出一辙——质量安全。

　　成本导向

　　“以强生在中国乃至全球的业务来看，消费品目前都是增长最快的一部分，也是利润贡献比较稳定的一块。”有接近强生内部人士表示，“特别是强生的婴儿护理产品，是消费产品中增速较高的部分。”

　　该人士进一步透露，在中国的情况一定程度上反映了强生全球的状况——比如在药品部分，由于近年来研发新药成本上升，加之强生投入也逐渐不足，没有更多新品补充，产品序列本身就有梯队衔接的问题——“而为了降低成本，在本土之外地区设立生产厂家或寻找代理产品模式，在全球范围的管理上，可能因此埋下了问题。”他说。

　　而事实上，对代工厂的质量统一控制和管理一直都是强生需要面对的问题——此前就有市场观点指出，作为跨国药企中业务链条最长的生产厂家,良莠不齐的代工厂让强生非常头疼。上世纪八九十年代,强生经历了高速发展的扩张期,这一时期匆忙设立的代工厂为强生的长远发展埋下了隐患。

　　事情远没有那么简单。对强生全球的质量信任危机，美国西北大学凯洛格管理学院教授Daniel Diermeier认为并非能简单解决，他认为市场已经对强生失去了许多信任，这不是一次次的产品召回、关闭几家工厂、设立一个监督机构就能改善——“强生需要一个漫长的过程来恢复投资者和消费者的信心。”

　　中国三星经济研究院研究员邱静表示，近年来，由于跨国公司全球发展提速，大多数企业几乎都不同程度地受到了成本控制导向的影响，这一点在日资的汽车企业中尤其明显——“如果顺应市场潮流，尽可能地降低成本，在质量上就难免会潜藏一些问题；如果坚持，企业在激烈的市场竞争中又不得不面对生存的现实问题，怎么平衡怎么选择，这是现阶段的企业发展特别需要思考的问题。”她说。  (王蔚佳)