生鲜自采的关键是采购的素质和监控的体制。有时市场上的陷阱防不胜防，如果采购采回来的商品有质量问题，只要不是渎职，尽量不要由采购承担全部责任，可以以一个月为基准，以每月累计出现的采购事故进行业绩考评，给采购相应压力，如果某个月没有任何“事故”，也需要给采购相应奖励。

　　有的超市选择了自采，但最终以失败告终，其主要原因是腐败!都说经营和管理是密不可分的，但是现在是管理在前才能有经营可谈。自采并不可怕，可怕的是没有相应的规章制度和考核机制。比如对于自采人员的监控，首先，应该是防损人员、收货人员或财务人员与采购共同采购商品；其次，要完善自采人员的请款和报账程序，且要求及时报账。再比如，对于自营部门，应该设定销售指标、毛利指标和内部承包指标，通过定期指标完成的情况对部门进行考核，设定奖惩措施，这样做既可以调动采购的积极性，同时又给他们压力，促使他们更准确地采购商品，同时控制好进价。

　　如果准备长久地自营生鲜，那么下一步就必须建立“生鲜加工配送中心”。目前连锁超市的生鲜经营模式多以单店相对独立经营为主，随着连锁规模的扩大和店铺的增加，生鲜经营势必面临从单店经营模式向有生鲜加工配送中心支持模式转移的问题。

　　生鲜加工配送中心的缺失是当前生鲜供应链的最大障碍，也是目前超市生鲜经营模式最大的缺陷之一，它直接影响到和上游自采的配合与协作程度，也关系到能否为不断增加的超市门店提供直接有效的后援支持。

　　通过生鲜加工配送中心的建设和运作，可以对连锁企业内部的销售能力和库存进行重组，提高门店的生鲜产品质量控制水平，加强采购谈判能力。

　　在此基础上，企业可以多向产地市场采购，同时淘汰一些实力弱、运作不规范的中小中介商和供应商，重建有效的生鲜采购渠道。这有助于规范管理，使连锁超市与供应链上游的沟通更加顺畅，商品采购供应更有保障。

　　总之，生鲜加工配送中心可以有效调控大宗农产品物流，以及各连锁超市生鲜区之间的物流联系，并以生鲜加工配送中心为核心，向生鲜供应链的上游延伸，最终重新整合生鲜产品供求双方的各种资源，包括资金、设备、原料、货源、人员、专业化管理、信息等等，使投入更为合理和有效。

（郑浩）