手把手养大的孩子跟别人跑了，或许这就是当下众多三四线零售企业在人才问题上的烦心事。

　　对于中国零售业而言，这样的大规模人才逆流的现象并不是头一回，只是上一次的主角是这一次扮演“掠夺者”身份的外资零售企业。

　　“军校”生涯

　　当年把陈怡领进零售圈子的是在业内享有“黄埔军校”美誉的家乐福。

　　1996年刚入职的陈怡，在家乐福的薪水是一个月2600元，这对于当时刚毕业生的她而言，是个相当令人满意的数字。

　　从1996年~1998年，在家乐福负责采购的陈怡，经历了几次升职，职务从当初的助理谈判员到高级谈判员。

　　每一次升级，都伴随着工资较大幅度的提升。1998年8月，家乐福在东莞开了新店，陈怡被调为当时家乐福东莞店的杂货部经理，从采购转身营运，工资也从高级谈判员的4500元涨到了8000元。

　　在家乐福东莞店负责营运3年后，陈怡做出一个决定——离开家乐福。

　　2001年的家乐福正处于快速开店的扩张期，一方面大量地复制本土人才，一方面不停地为这些本土人才树立榜样，告诉本土人才你也可以做到这样。

　　尽管有榜样的激励，但是营运的生活让陈怡开始有点动摇。

　　“当时做营运，除了吃饭睡觉的时间是在家里面，其他时间几乎都在门店。”陈怡这样点评自己3年的营运工作。

　　据了解，一开始陈怡所在的东莞家乐福门店每天早上9点开业，后来，该店附近开了一家沃尔玛，两家价格战打得火热。于是当时的店长决定把开店的时间提前到早上8点，让消费者能够提前买到更新鲜的商品。

　　但是提前开店意味着像陈怡这样的负责营运的人员要在早上6点半之前到门店，做好开店前的准备。中午12点休息，吃饭午睡，下午2点回门店，晚上下班已经是8、9点钟的事情了。

　　尽管薪资不低，对于陈怡来说工作的确很辛苦。而当时陈怡的职位如果想要升职到店长的话，必须经历更长的培训周期，面临的筛选也将更加严格。

　　但在当时的高强度工作下，像陈怡这样的管理人员，想要去自我充电，基本上是不可能。

　　于是，带着提升自己能力的想法，陈怡离开家乐福，跳槽去了7-11。

　　流水的“兵”

　　2001年~2007年，在7-11的6年，陈怡实现了从品类经理到高级品类经理，再到品类总监的提升。

　　陈怡进入7-11华南区域的时候，当时企业只有总经理和总监级别的会是白种人或者香港人，其他管理高层的基本都是内地人，管理人才的本土化相较于家乐福要更加普遍。

　　而让陈怡感触良多的是，当时7-11在人力资源管理上的规范。

　　在入职之前，作为采购经理的陈怡就清楚地被告知，她如果想达到下一步的高级品类经理的职位，需要在专业和管理上，分别到达什么指标，如果做不到，公司还可以提供一些培训。

　　这与陈怡之前在家乐福的经历是截然不同。

　　1998年陈怡在家乐福从采购转去做营运的时候，公司几乎没有任何培训，直接被派遣去了卖场。

　　早期的家乐福给陈怡的感觉是，老板给你提供了一个新职位，就相当于直接把你扔进河里，有本事的话，你就自己淌过河，到达对岸；如果没有本事，等待你的就是淹死（辞职离开），留下来的都是自己活过来的人。

　　直到2000年，家乐福中国区才在其上海总部建立了培训中心，开始对员工进行系统的培训。

　　而2000年以前，对于陈怡这样的本土人才而言，基本只能靠自己的努力、悟性和上一级的“传帮带”，这似乎和之前的内资零售企业并没有太大区别。

　　2007年，陈怡选择从7-11转身去了沃尔玛，负责沃尔玛的负责全国商品采购。

　　尽管拿着2万多的月薪，但是对于沃尔玛一年多的工作经历，陈怡直呼压力大。

　　“被招进沃尔玛之后，我就开始马不停蹄地干活，虽然有很多培训的课程可以听，但现实是根本没有时间，几乎所有的工作都与指标挂钩。总感觉头上悬着一柄利剑，随时都有可能掉下来。”陈怡说。

　　在陈怡看来，其实沃尔玛是一个员工发展和培训非常完善的公司，可是执行过程中，很多员工为了完成指标，不得不将很多培训沦为形式化。

　　2008年8月，陈怡又从沃尔玛跳槽回了家乐福，负责家乐福的商品采购和团购业务。

　　2009年的4月，陈怡选择彻底从零售企业抽身，从事咨询服务。

　　对于这样一个决定，陈怡给出这样的理由：2007年，我做了母亲，人生角色发生了比较大的转变，在外资每天早出晚归，周六还得经常加班，想要陪伴孩子成长变成了一种奢望。

　　在外资待了十几年，那个时候的陈怡想要换一种生活方式，在有时间顾及家庭生活的同时，也能够使自己的眼界更开阔，而不是只盯着这三个外资零售企业。