看到超市生鲜经营每况愈下，业者不知如何经营，想放弃，又知道生鲜是一个来客数的指标，商品丰富性、季节变化的代表；想好好经营，生鲜人才没办法培养，损耗大，营业额不高，毛利不高，人事费用占比高……一堆都是问题。那么问题到底出在了哪里？笔者以1000平方米、有配送中心的连锁超市，借助《中华合作时报·超市周刊》“生鲜专栏”这个栏目，通过三期连载，把常见的问题用不同的观念来解读。

　　善打价格战

　　不用畏惧价格战，但是不要陷入价格战的泥沼。只会打价格战，不但把顾客的胃口养坏、把采购逼死、营运服务质量下降，也会让厂商想办法“偷”质量，破坏超市形象。做价格战的时候，你是否了解过顾客的性质？你是否分析过自己与竞争对手的重叠性？做一次低价促销，花费多少人力、物力？可以吸引多少来客数？

　　当竞争对手打出一个极低特价的商品，你可以立即补上同一个更低价商品，不但你可以争回价格形象，也可以测试你想像的竞争对手是不是你真正的竞争对手。如果，你一样有很好的销售数量，代表你的这个品类商品的竞争对手找错人了，竞争对手没有把你顾客的冰箱塞满。如果你的价格很低但是销售不好，代表竞争对手把你客户家里的冰箱挤满了，顾客虽然看到更低的价格，也只能看着，买了也没地方放。这时有两招，就是DM时间与商品力的培养。

　　年初就安排DM

　　建议采购在农历春节后就把去年各月份的销售数据找出来，按照每个月的销售数据整理好，将A类商品找出来，把促销数量与时间段安排好（蔬果必须注意农历节气），依照销售数量与金额才可以好好地跟厂商谈判，而不是靠着掌握销售通路去欺压厂商。年初的预估跟两个月前的预估不会有差别，执行销售前的2个星期天再微调，如此才可以按照节气将最好的商品卖给消费者。

　　公平对待厂商

　　采购每年年初就要签约，跟厂商展开一场尔虞我诈的商业大战，看到的都是数据，公司要多少的赞助金，没有看到公司整体的发展与一整年的商品营运方向。

　　生鲜厂商拥有天南地北的商品通路，但大都资金不是很充裕，如果厂商被超市积压货款，生鲜厂商很难寻找好质量的商品给超市，长期来看一定是互相伤害的。而且，采购掌握销售数量与厂商相互沟通的情况下，更能够了解销售者的需求，可以创造更好的销售成绩，厂商在了解销售数据后，也有信心可以早一点备货，寻求质量更好，价钱更优惠的商品。当然对供应商的控管，最简单的就是把多家厂家分配在不同的店面供货，每个门店都有两家供货，可以竞争与公平供货。

（未完待续）