笔者曾处理过一起延续颇久的窜货事件，它使我真切地感受到，一次严重的窜货行为对市场有多么大的打击，即便处理得当，也会因此留下不小的遗憾。 

　　笔者所服务的企业是一家有40多年历史的老企业，资产1个亿，以生产销售洗衣粉、肥皂、透明皂、洗洁精、磺酸等为主。这次延续近3个月的窜货事件，就发生在洗衣粉上。

　　12月初，接到业务员反馈的信息，我到达P市了解情况。窜货已发展到了很严重的地步，3个月来，低价货从N县时断时续地涌入B县，并在11月下旬达到毫无顾忌的程度。

　　随着走访的深入，事件的原委逐渐浮出水面。在P市，B县和N县是我们的主要市场。公司派驻一名地区经理、两名业务员、一名司机，并配有一辆服务车为两县的两家总经销提供服务。

　　10月份以前，B县月均销量不低于5000件，N县也在3000件左右，而至11月份，B县销量已下滑到不足3500件。在B县，与我总经销相邻的是另一品牌Q洗衣粉的总经销(两家都有一定规模)，双方曾经签有协议，我总经销销Q洗衣粉，必须从Q洗衣粉总经销处进货；同样，Q洗衣粉总经销销我公司洗衣粉，也须从我总经销处进货。长期以来，双方相安无事。 

　　9月初，我B县总经销在河北某地进货时，顺便以31元的低价拉了200件Q洗衣粉，并在B县以低于Q洗衣粉总经销二批价1元的价格出售，战火因此而起。 

　　为报复我B县总经销不履行协议的行为，Q洗衣粉总经销便联合了另外的H洗衣粉总经销，一起到我N县总经销处，进了我公司500件洗衣粉，并以低于我B县总经销的价格在B县销售。

　　12月初，笔者到达B县时，双方已由只在县内“对打”，延伸到用服务车往乡下送货，以争取对方乡里的销售网点。意料之外的是，在与公司地区经理的交谈中，我发现对于窜货事件，他却持淡漠态度。对于“为什么事件发展了3个月还没有制止”的问题，他推诿说N县总经销自己有车，不知他往哪儿送货，也不可能整天盯着他。

　　随后，我单独和B县业务员交谈，这才挖出了问题的根本所在。原来，3个月前，公司决定让该业务员单独负责B县的业务，地区经理虽名为地区经理，实际上B县的销量已和他无关，其工资与奖金只和N县的销售情况挂钩。 

　　问题解决的思路终于明晰。首先，我建议公司重新安排业务人员结构：自此以后，原地区经理只负责N县的业务，免去其经理职务，并扣除其当月奖金作为失职的处罚，服务车、司机由公司在两县间统筹安排。 对N县总经销，扣除其该季度奖励及年度返利的25％，若再发现窜货一次，将扣除其全年返利，直至停货。 

　　断绝窜货来源后，我代表公司请我B县总经销、Q洗衣粉总经销、H洗衣粉总经销坐在一起，商量问题的解决办法。事情比想象的顺利得多，在平和的气氛中，Q洗衣粉总经销、H洗衣粉总经销表示，只要我B县总经销不再低价销售Q洗衣粉，他们保证不再低于我总经销的价格销售。

　　经过3个月的纠缠，精疲力尽、出力不赚钱的我B县总经销终于认识到什么是小利，什么才是长远的利益。三方在我事先拟好的协议书上，再次郑重签名。至此，近3个月的争斗终于落下帷幕，可是这其中暴露出来的管理问题，如信息反馈系统的完善、业务人员结构的安排与管理、异品牌总经销利益的调整等，却让人不得不进行更深刻的反思。