现任宝洁大中华区CIO 的庄志梅所在的IDS (Information &Decision Solutions)，全称为“信息与决策解决方案部”，这称呼似乎与常规的IT 部门不尽相同，伴随宝洁公司的壮大和不断变革，现在的IDS 正承载着新的定义和使命。

　　内部分工

　　IDS的目标是担当“运用信息和决策解决方案引领商业变革的领导者”，这种角色定位使IDS对大量的基础系统运维工作外包给众多的供应商负责，而IDS只对之进行监督管理。IDS得以摆脱传统IT部门的角色，而将更多的精力放在利用技术支持业务创新方面。

　　一直以来，宝洁都在不断寻找外包机会，一旦市场形成规模效应，就尽可能让合作伙伴承担更专业而又无需太多片区业务知识的工作。宝洁实施了包括IT架构在内的很多项目并制订标准化和共享服务，以达到整合业务的目的。

　　外包策略使宝洁解放了大量人力，留在片区的IT人员深入业务部门，把更多精力放在创造业务新能力上。通过提供数字化、直观化、模拟化的电子办公技术，实现无纸化办公、为决策者提供简单直观的数据信息、根据历史记录模拟出未来业务运作的发展走向，让技术真正贴近和推动业务发展。

　　IDS 内部细分为十几种不同的工作类型，比如项目经理、运作经理、IT 平台经理等，每种分类都有明确的定义和详细具体的描述。整个宝洁公司在不同区域的管理中都应用类似的分类方式，这样就可以把做同类工作的员工放在一起对比考核。另外，庄志梅认为，工作分类还要可衡量，比如同一个人可以在一个项目中也可以在多个项目中担当项目经理，他所承担的责任是不一样的，必须确定可衡量的标准。

　　IDS的管理完全像运作生意一般：产品是提供IT服务和解决方案，消费者是片区各部门的最终用户，把为公司创造价值看作销量，根据系统运用程度评估用户满意度和市场占有率。作为片区内部的服务部门，IDS很注重自己的品牌，承诺为公司带来新的技术，更好的服务和更低的成本。

　　目前IDS 在片区中有大约130 人，为了把“生意”做得更好，这些人都分散深入到业务部门，日常工作都和业务人员绑定在一起，这就要求IDS 的工作必须行之有效，始终要以业务部门所产生的价值来衡量。在绩效考核体系中就会对节约成本、服务水平、项目标准、拉动销售、客户和最终用户满意度等方面制定明确的标准。

　　绩效管理

　　在做任何绩效管理之前，除了规定的硬指标以外，还充分考虑个人技能发展的长短处所在、工作计划、职业兴趣等状况，再将从事同一类工作的人放在一起评估。考核的标准由好到差分三个层级，并且规定了各层级所占比例。

　　庄志梅认为完整的人才培养流程是从招聘开始的。需要招什么样的人、这个人具有什么特点都要很清楚。公司在这个人刚加入甚至入职前就形成了比较完整的培养计划，通过日后工作逐步实施，帮助员工成长。除了培养还有相应的挽留机制，让人才不至于轻易流失。对此，宝洁公司每年都对员工做满意度调查。

　　IDS 工作重心在业务创新上，要引导业务改革就要深刻了解业务。IDS 的人并非集中在一起办公，每天和所在的业务部门打交道，也参与到相关的业务培训中。片区内要求掌握的IT 技能培训很多，例如商业变革、项目管理、服务运作、应用管理、业务分析、企业架构、监控等，但并非要求短期内全部掌握；此外还有众多管理才能方面的培训，包括领导力、沟通、团队协作等，这些都是按照每人的工作计划和职业发展计划，在不同阶段安排不同程度的培训。（房涂）