2009年，中华棉花集团制定了加快发展的“五年规划”，明确提出了“产业化”的发展方向和“打造全产业链”的发展模式，制定了提升“三大能力”（资源掌控能力、物流配送能力和营销服务能力），抓好“四大重点” （棉花资源基地、棉花营销网络、棉花物流配送体系建设、国际化发展）的发展战略。目前，集团棉花经营量以每年10万吨以上的速度增加，2011年棉花经营量达到83万吨，比2008年增加44万吨，增幅为113%，棉花经营量跃居跨国棉商前列，稳居国内棉花行业首位。

　　抓基地，实施骨干企业带动战略，推进棉花产业化体系建设。棉花资源基地是提高国内棉花资源掌控能力的重要基础。目前中棉集团在新疆、黄淮流域和长江流域三大主产棉区，通过自建、收购、承包租赁、合作经营等形式掌控棉花收购加工企业50多家，一手棉花资源掌控量达到20万吨。在资源基地的建设中，大力推进“中棉加工厂+专业合作社+棉农”的产业化经营模式，在稳定资源的同时，促进棉花生产和提高棉农收入。目前已在新疆等地组建棉花合作社5家，建立棉花高产示范基地5处，面积达到5万亩。目前，中棉集团正在中央“产业援疆、企业援疆”政策支持下，与兵团农三师推进棉花产业化战略合作，农三师划定两个主产棉团场与中棉产业化对接，合力打造中棉南疆棉花产业化资源基地。

　　抓网络，实施服务升级战略，推进棉花物流体系建设。近几年，中棉集团重点围绕棉花物流体系建设和完善市场营销网络布局两大方面，不断提升对纺织企业的资源供应服务水平。采取联合的方式，将社会上30个棉花仓库纳入到中棉的物流体系内，实行“统一定点、统一挂牌、统一服务”。目前，中棉集团布局建设的大型物流产业园兼具仓储运输、现货交易、电子商务、进口保税、综合物流、金融服务、专业培训于一体。山东物流园一期工程将于7月底完工，今年新棉上市前投入使用。河南物流园项目与当地政府基本达成一致，土地价格、项目规划、地方配套政策正在加紧协商。新疆南、北疆物流园，陕西物流园也正在考察论证当中。

　　抓联合，实施低成本扩张战略，推进产业化经营的基础建设。中棉集团一方面大力推进与国内纺织企业的联合合作，已经与国内32家大型纺织企业建立了战略合作伙伴关系，从经营层面，构筑双方长期、稳定的合作机制，实现棉花购销、市场信息、资金服务、人员交流等方面的对接，目前40%以上的棉花资源与战略伙伴直接对接销售。从资本层面，陆续引进了华孚控股、广东忠华、河南新野、许昌裕丰参与中棉集团营销网络重组建设，分别对中棉上海公司、广东公司、河南公司进行战略重组。另一方面积极推进系统内联合合作。在经营层面，始终与系统内棉花企业保持长期稳定的购销关系，国内棉花资源中，除自身收购加工的一手资源外，社会资源的80%是通过供销合作社企业购进的。在联合层面，中棉集团全力推进与供销合作社企业的合作。经与新疆昌吉州供销合作社充分协商，出资收购了新疆昌吉州供销合作社所属棉麻公司及其三个棉花加工厂，当年收购加工皮棉10000吨，创历史最好水平。

　　抓国际化，实施“走出去”发展战略，提高国外“一手资源”的掌控能力。中棉集团始终把握两个出发点。一是要立足于在国外棉花主产国建立直购渠道，掌控“一手资源”。二是要注重发挥国营贸易企业的作用，履行好国营贸易企业的责任，充当好国家发改委、商务部对国内外资源调控的抓手。通过几年的努力，目前已与美国、澳大利亚、巴西、印度、乌兹别克斯坦等主产国棉花企业建立了直购渠道。尽管中棉集团每年进口配额数量有限，但能够按照既定的战略，利用有限的配额，以小博大，滚动操作，不仅取得了良好的经济效益，而且大大提升了中棉在国际市场的影响力和话语权，得到了国家发改委、商务部的肯定，也得到了国内纺织企业的认可。

　　抓一体化，实施“集约化”发展战略，推进管理的规范化和制度化。2009年，中棉集团进行了经营管理体制的战略性调整，全面推行“一体化”经营管理。“一体化”体制的核心主要包括二个方面：一是经营的一体化，由原来各经营单位自主决策、分散经营变为统一决策、集中经营。成立集团经营决策中心，负责市场研判和购销决策的制定，各经营单位按照集团决策指令具体操作，减少决策失误，有效化解市场风险。二是管理的一体化，把资金预算、资金使用、财务核算、费用管理以及劳动人事、固定资产等，由原来的分散管理变为统一管理。三年来，中棉集团先后建立和完善了20多项管理规章制度，完善了内部激励约束机制，加大了企业文化建设和团队建设的力度，不仅大大强化了中棉集团的整体优势，而且实现了对下属企业运作的有效监管，提高了中棉集团的整体运作水平和创利能力。