以市场定模式

　　□  梁建勇（成都美好家园营运部部长）

　　很多百货商场在经营方面无非是自营+联营+租赁的模式；但是其占比孰重孰轻？哪些品牌应该自营？哪些应该联营？哪些应该租赁？脑袋里面就成了浆糊。

　　自营表面上可以获取更大的商品利润，但是无法避免商品的结构设置、现金流及库存管理、换季管理、厂家促销力度问题。

　　联营表面上看失去了商品最大化的利润，但是同时获取了更大更多的厂商支持。

　　租赁在初期会得到充足的租金，但是以后的经营状况不好，那么“结”与“离”就很正常。在管理上也需要更多的精益化的付出。

　　笔者建议：在没有经营百货方面的经验或者对这个市场还没有充分熟悉的前提下，建议百货以联营为主，租赁次之，自营更次之；比例建议为6：3：1。等经营和市场熟悉了，比例可以调整为4：4：2。当你觉得相当熟悉了，比例可以调整为3：3：4。但笔者始终认为自营比例不应该超过50%，否则商场的压力会非常大。

　　另外，在品牌结构方面，不要认为大品牌就适合市场，关键是招到适合本地消费者需求的品牌，它是需要随时调整的。

　　最后，是动线问题。笔者去过很多百货商场，感觉进去了就出不来。动线非常不合理，想留住顾客多转一段时间，但是别强制顾客，否则谁都不愿意下次再来。所以动线应该简单明了，导购指示牌需清晰，转角处理更加科学，商品空间设计要更加紧凑、突出。

　　观点

　　商业模式转型应依托诚信

　　周勇（上海商学院教授）

　　在商业环境的压力下，商业模式转型是必须的。关键是怎么转。

　　首先，“入世”而未“入道”，勇猛有余，诚信不足，这是我国零售业的根本问题。零售的“小伎俩时代”即将过去，要迎接零售“大智慧时代”。但这也不能全怪零售，很多问题来自上游产业，零售业是受害者。所以，要分清转移性责任、过失性责任与欺骗性责任。

　　其次，转型的关键并不是业态或营运，而是人力资源政策的转变，一是要根据业态特征来配备人力资源，如便利店服务人员的年轻化，二是要转变老板的思路，任何一家企业，最初是老板的企业，再是投资者的企业，最终是公众的企业，面向公众，这是任何一个老板的一项责任。

　　再次，按照“小规模—大规模”、“粗放型—精细化”两个维度，可以将零售业分为四种类型：大规模—精细化、小规模—精细化、小规模—粗放型、大规模—粗放型。在“城市综合体”发展的同时，应该包容多元零售的存在，“小规模+精细化”的零售业态，将成为城市型商业的亮点，而小规模—粗放型的零售业态也将长期存在，这是城市遗产。

　　从营销的现实来看，我国90%以上的企业只在做产品营销，尽量卖更多的产品，只有很少的企业做品牌营销。

　　就零售业来说，他们尽管明知道品牌的重要，但在现实的压力与利益的诱惑下，常常会忘记消费者，所以，大多数零售企业也仅仅是在做产品营销，他们仍然停留在营销1.0时代。

　　要进入营销2.0或3.0时代，实施品牌营销，需要做三件事情：

　　第一， 要有服务精神，既要做顾客看得见的事，也要做“只有上帝才能看得见”的事。通过诚信经营，把自己从“无良商人”中解救出来。

　　第二，不仅要实施多业态的差异化，更要实施统一业态的差异化，比如大卖场，以后可能会缩小营业面积，出样面大、占用陈列空间大的商品，可以用网购或目录售卖的方式来实现销售，无须陈列。由此缩小的面积，可以用于引进其他商品与服务项目，使大卖场转变为社区服务中心，而不仅仅是商品堆积的场所。我发现，很多大卖场的商品品项越来越杂，但真正需要的东西越来越少，这是退化。

　　第三，品牌不是靠吹出来的，而是靠脚踏实地地做出来的。怎么做？要从单纯依靠POS转变为注重消费者感受与卖场体验，真正细心贴心用心地为消费者服务，才能树立好的品牌形象。

　　不能说中国没有法规，也不能说中国人不诚信。中国人的经商法则历来就有双重原则：对熟悉的、圈子内的人，绝对是信守承诺，口头要约甚至重于书面契约，但对圈外人则又是另外一种法则。

　　消费者是局外人，是弱者，而且商人们历来就认定消费者是感性的，当然就可以忽悠他们，这是无良商人的思维逻辑没有与时俱进的表现。可悲的是——消费者常常比那些无良商人更理性，并且他们已经找到了彻底抛弃无良商人的新途径——网购!

　　所以，那些不诚信的企业，最终并不会因为受到法律的制裁而消失，很有可能是通过消费者无声的抗议，而绝了无良商人的根!