新合作商贸连锁集团有限公司成立8年以来，始终坚持“为农服务”的宗旨，以资本和产权为纽带，按照市场化原则，同各级供销合作社联合合作，走出了一条以“创新、合作”为主要内涵的新路子，实现了企业的快速发展。截至2011年底，新合作公司已拥有直属公司3家，全资公司6家，控股公司23家，参股公司3家，发展连锁经营网点近10万余个，网络遍布全国16个省份的800多个县域市场。

　　坚持“为农服务” 

　　打造“双向流通”

　　多年来，新合作公司将“为农服务”作为立足之本、固企之基、政策之源、发展之翼。为给农民提供综合服务，新合作推出一网多用，将超市作为平台，与民政部门和移动公司牵手，开拓福利彩票和缴存话费业务；与水、电、气、交通、航空、电信、广播电台等单位和部门合作，开通代缴水费、电费、有线电视费、天然气充值与代售汽车票、飞机票等，尽可能地满足消费者的需求。公司在搞好日用品消费品经营的同时，还积极组织农副产品进超市，实现“双向流通”。通过“联合采购”降低采购成本和物流费用，并保证农民买到的商品货真价低，同时采用“流通企业+专业合作社+农户”的模式，将米、面、油、果、菜、茶等农副土特产品反向配送到城市，推动“农超对接”，帮助农民解决“卖难”问题。

　　以产权为纽带

　　实现系统内外联合发展

　　新合作公司努力打破层级和区域界限，通过资本产权与系统内外多方合作。目前，新合作集团公司的注册资本中，中国供销集团公司占股55.78%，16家省级供销合作社及代表省社的省级供销资产公司占股8.33%，其他市社、县社占股10.33%，合计占股74.44%，供销合作社系统外资本占股25.56%。区域公司也大多是新合作集团与地方供销合作社及当地有一定经营基础和实力的连锁企业共同投资组建的股份公司。这种各类资产相互参股的产权合作模式，盘活了供销合作社的存量资产，促进了社有资产的保值增值，也充分调动了各个经营主体的经营积极性。

　　新合作公司在实践中积极推行“行政力推动、企业化运作”的模式。行政力推动主要是指靠各级供销合作社按地域组织指导体系，负责协调、运作，发动当地的供销合作社组织基层经营网络。企业化运作是指新合作集团按照自己的运营体系，从上到下，打破区域和层次的概念，以市场原则经营、运作，做强做大。这两个体系在运行中相互协调、相互补充，形成“新合作”积极带动，各级供销合作社积极推动，基层社充分发动，共同完成网络整合任务的良好局面。

　　不断创新

　　探索农村连锁经营发展模式

　　新合作集团以三四线城市建设的配送中心和直营中心店为龙头，以县城和农村中心集镇作为“桥头堡”和主要阵地，带动和辐射周边农村零售网点加盟。公司对已形成县、乡、村一体化格局，正蓄势拓展的子公司进行定点帮扶；对规模小、经济效益不高和发展速度不快以至于影响整体发展的子公司进行撤并、整顿，并按“把网络做精、把终端做实、把规模做大、把效益做好”四个关键指标进行考核，支持一批强势子公司脱颖而出，成为新合作集团的支柱企业。公司还建立了全国联采、区域采购和属地自采三级采配体系，有效整合商品资源，提高商品配送效率，节约采购成本。

　　提出“一体两翼”战略

　　加快联合合作步伐 

　　2010年，按照中国供销集团的要求，新合作集团对过去7年的经验进行了总结，对行业的发展现状和趋势进行了分析，提出了“一体两翼”的战略构想。并相继成立了北京新合作连锁超市公司、北京新合作现代物流投资公司、北京新合作瑞通商贸公司,在组织架构上对“一体两翼”战略进行了完善。

　　北京新合作连锁超市有限公司主要是以公司上市为目标，利用信息网络平台，及时掌握各子公司经营状况，根据集团公司的发展战略，确定不同阶段的经营方针和竞争策略，并通过与同行业主要经营指标的分析比较，指导子公司连锁业务的持续稳定发展，帮助子公司提高企业发展质量，提升盈利能力和盈利水平。

　　北京新合作瑞通公司一方面是围绕超市业的需求，运用市场手段，以提高吸引力、依附力的办法，以质优价低的商品和优质高效的服务，迅速扩大三级采购体系中联合采购的比重。另一方面是大力推行外延战略，经营大宗农副产品和品牌商品，向其他零售商供应，扩大经营规模，扩大市场份额，对超市业形成支撑。

　　北京新合作现代物流投资公司主要是围绕超市业的发展，构建比较完善的物流配送体系，同区域自身配送业务紧密结合，实现无缝对接；做好物流资源整合、物流地产开发利用和商业地产管理。

　　不断在更大范围、更高层次推进联合合作，是新时期供销合作社有效应对国内外市场竞争、加快提升整体实力、实现共同发展的必由之路。新合作集团将与系统内各级供销合作社、社有企业加快联合合作步伐，实现资源共享、优势互补，为打造供销合作社系统企业“国家队”而努力奋斗。

（新 文）