曾经独霸一方的三四线区域零售企业们终于坐不住了。

　　还没从整个零售行业大环境不景气的压力中缓过气来，内外资零售巨头的拓展脚步已经踏上了自家的主场。

　　5月11~13日在山东寿光举行的2012三四线城市零售发展研讨会上，越来越多的区域零售企业开始感慨，随着区域市场竞争的升温，企业的日子不好过了。

　　根据安徽台客隆集团副总裁董松平提供的数据，2007年~2011年，台客隆年销售递增保持在35%以上，其中同比店增幅在18%左右。但2012年1月~4月，台客隆的销售增长创历史最低，总体增幅18%，同比门店平均增幅只有5%左右。

　　在董松平看来，2012年将是台客隆发展以来最艰难的一年。

　　受此困扰的区域零售企业绝非台客隆一家。

　　相比2012年众多零售企业销售放缓的现实，河北惠友集团董事长张健更为担忧的是，2012年留给区域零售企业的发展机会已经开始减少。

　　“县域现有网点资源的稀缺性已经开始显现，5年后这些网点很可能被瓜分殆尽。”张健补充道。

　　面对当下零售大鳄大力度的加码三四线市场局势，区域零售商如何接招也成为参会代表热议的话题。

　　而多元化成了似乎成了当下区域零售企业克敌制胜的法宝。

　　作为中国连锁百强榜单上排名首位的县级零售企业，山东全福元商业集团的多元化运作在本次研讨会上成为众多企业关注的焦点。

　　目前，全福元的营业网点遍及山东寿光、青州、广饶、滨海、昌邑、临朐等地，经营范围涵盖城市综合体、常温物流、生鲜冷链、超市大卖场、标准超市、综合超市、便利店超市、精品百货、大众百货、家电、家居、房地产开发、典当行、农资等多种业态。

　　日前公布的2011年中国连锁百强榜单显示，2011年全福元实现销售收入40.92亿元，名列2011年中国连锁百强第78位，中国快速消费品连锁百强第38位。

　　对此，有业内专家感叹，在外资进驻之前，将寿光所有能做的区域都全部做好，让外资“无从下手”，全福元的确是县域零售的一朵奇葩。

　　据了解，本届三四线城市零售发展研讨会以挖掘多元零售价值为主题，旨在通过对三四线零售企业的市场剖析、优秀企业经验交流与分享，不同成功模式的挖掘，共解三四线城市零售企业的发展之题。

　　会议由寿光市人民政府、中华合作时报·超市周刊、《中国连锁》杂志社主办，得到了山东省商务厅、山东省供销合作社的大力支持。

　　在本次研讨会上，商务部流通业发展司副司长吴国华、寿光市人民政府副市长王安文、中国连锁经营协会副秘书长杨青松等领导为本次大会致辞。

　　来自三四线城市近400位区域零售企业的中高层管理者,参加了本次会议。

　　编者按：

　　伴随着零售巨头的渠道下沉，三四线市场可谓狼烟四起。对于区域为王多年的三四线零售企业而言，在大环境并不给力的2012年，如何利用企业多年的区域沉淀保住地盘成了当下的重中之重。5月13日的互动论坛上，参会代表们纷纷祭出多元化利器。超市、百货、购物中心、商业地产、餐饮……只要是有竞争力和发展前景的业态，都可能成为区域零售企业未来突围的法宝。

　　三四线零售

　　多元化突围

　　Q1：三四线城市的零售企业究竟适合什么业态？

　　王卫：大城市开小店，小城市开大店。在大城市，大卖场的竞争相当惨烈，即使本土企业能够与外资相抗衡，也不过是“杀敌一千，自伤一百”，账面上是赢了，实际上还是输了。不过，在大城市，社区店和高端店的市场空间相对较大，比较适合本土零售企业去做。在小城市，一个3000多平方的卖场就可以算上是大店了，而7000平方左右的卖场就可以称之为shopping mall，事实证明，这样的shopping mall在辐射周围商圈方面是非常有效的。

　　张健：在地级市只开大卖场和社区店，大卖场在一个区域开到4~5家之后，再去拓展3000~4000平方的社区店。在地级市不开单独的百货店，因为在地级市业态细分到一定程度了，除非做出差异化，不然是没有出路的。不过，在三四线城市，可以实现除了便利店之外的全业态拓展。

　　刘志涛：谨慎对待地产业，强力推进超市业，巩固做好百货业，理性推进家电业，大力发展便利业，尝试推进农资业。对于多元化拓展，如果企业现在经营的业态可以制衡住竞争对手，那么就可以尝试着开展新业态；如果还不能制衡住对手，不要轻易去培养第二个盈利点。

　　董松平：竞争的环境决定了一个企业以什么样的业态生存。作为区域零售企业，要有属于自己的独特优势，以点带面把其他业态发展下去。从未来角度而言，商业综合体是三四线零售企业最佳的竞争模式。

　　Q2：百货同城多店的利弊？

　　刘志涛：目前，全福元拥有精品百货店、大众百货店，这两个门店虽然相距很近，由于定位不同区，客户群也并不一样。今年，全福元还将在东城区新建一个更高规格的高端百货，除了引进更高端的品牌之外，还将引入电影院，满足更高端消费者的需求。

　　Q3：如何让企业员工心甘情愿地接受外派拓展市场？

　　张健：企业想要外埠拓展，必须提前做好人才储备。对于外派的人员，需要给所有的职工安排好住所，只有解决了他们的后顾之忧，并且给他们更好的待遇和成长机会，员工才会心甘情愿地去做事。

　　Q4：作为区域零售企业，竞争对手的促销一期接一期地做，一天空档时间都没有，我们企业是不是也应该跟着促销？

　　吴金宏：这样的促销是一定要跟的，而且要用民生用品来促销。通过大量的集中采购，一次性把促销商品的价格放到最低，并且实施长期促销策略，直到竞争对手在这方面完全没有能力竞争为止。比如，我们超市促销的苹果，一个门店一天最高销量可以达到6~8吨。这些苹果是都企业通过大量产地直采用来促销的，苹果价格放到最低后，竞争对手完全跟不上我们。

　　让四线品牌挺进二三线

　　□  吴国华（商务部流通业发展司副司长）

　　对于四线城市的本土零售企业而言，在面对二三线品牌下沉的时候，企业也可以适当上浮，拓展自己的市场和品牌影响力

　　没有四线商业的发展，就没有真正意义上的中国商业现代化。近年来，随着中国农村机械化的加速，农村空心化的迹象开始显现。大批的农村劳动力开始转移出去，除了北京、上海等一线城市，大批的农村劳动力集中在三四线城市。所以，如今大批农民工的购买力不是体现在万村千乡的农家店，而是集中在三四线城市，特别是四线城市的零售卖场。

　　不过，如今的四线商业环境也并非看上去那么美好。新时代新时期，商业发展模式也在发生变化，现在的商业竞争不同于过去单体式的商业竞争，而是呈现出链条式和敞开式竞争的特点。其中，链条式更多体现在供应链的竞争上，四线城市的商业发展很可能就是连锁品牌和连锁品牌之间的竞争。

　　尽管四线城市孕育了一些不错的本土品牌，但不可否认四线城市的商业品牌，更多的是由二三线城市的连锁企业渠道下沉而来。这些连锁企业都在抢食四线零售市场的发展潜力。随着消费者品牌意识的加强，对于四线城市而言，这些下沉的零售企业在品牌上更有魅力。

　　不过，对于四线城市的本土零售企业而言，在面对二三线品牌下沉的时候，企业也可以适当上浮，拓展自己的市场和品牌影响力。

　　县域商业运作模式探索

　　□  刘志涛（山东全福元商业集团总经理） 

　　对于区域拓展，全福元坚持区域密集的“狼群战术”，在立足四线城市的基础上，通过“狼群战术”密集开店，实现无缝隙覆盖，采用直营加盟两模式，构建便民网络……

　　在多元化探索上，全福元的经营范围涵盖城市综合体、常温物流、生鲜冷链、超市大卖场、标准超市、综合超市、便利店超市、精品百货、大众百货、家电、家居、房地产开发、典当行和农资等多个业态。

　　对于全福元而言，要坚持零售主业和地产开发的良性互动。随着城市化进程的加快，在四线城市，商业综合体的开发也开始火热起来。在这方面，全福元在寿光打造了区域地标性的城市综合体获得全面成功之后，开始向昌邑、临朐等地复制这一模式。

　　伴随着小城镇建设的提速，全福元还坚持在寿光所辖的每个镇打造镇域商贸中心，牢牢抓住乡镇市场。

　　此外，随着新农村建设的发展，全福元还在每个乡镇开设了大量的农村便利店，实现密集布点。

　　对于区域拓展，全福元坚持区域密集的“狼群战术”，在立足四线城市的基础上，通过“狼群战术”密集开店，实现无缝隙覆盖，采用直营加盟两模式，构建便民网络。

　　尽管全福元在寿光市场成绩斐然，但是如今的寿光已经是一个高度竞争的四线市场。经济条件催生高竞争格局，在寿光，1万平米以上大卖场有13家，核心商圈1公里内云集6大卖场，处于严重饱和状态。不过，作为中国蔬菜之乡，寿光农民的消费能力普遍较强，农民或农业转移人员对本土品牌的消费偏好，多家外地零售商频被洗牌，三联、青岛国货、济南华联等均以失败告退。

　　不过即使如此，国内大型零售商国美、苏宁、银座商城、银座购物广场、中百大厦、佳乐家等均已进入均已进入寿光市场，对于全福元而言，发展的压力着实不小。

　　然而，中国零售市场区域差异的存在，还是给四线城市零售商生存创造了客观条件。有统计显示，三四线城市占中国人口87%，但其零售业销量只占中国市场的64%，这一不对等现状表明市场空间巨大。就整体商业环境而言，当下的四线城市的居民消费受经济、金融危机影响不大，城市基础设施不发达，许多行业起步晚。

　　对此，四线企业要详实了解本地市场风俗人情和生活习性，准确把握顾客心理。与此同时，还要发挥亲情纽带，建立良好的顾客关系，做大口碑营销，强调本地产品组合，便于打开市场，牢固站稳脚跟。 当然，企业还要不断引入更好级别城市的新概念或新潮流，立足三线城市标准，向二线城市学习，打造众多一线品牌旗舰店。

　　觉醒与行动

　　□  董松平（台客隆集团公司副总裁） 

　　对于区域零售业中的民营企业而言，大多数无外来资本，长期靠自身积累与供应商资金占用、银行贷款推进扩张，店铺运营标准化执行程度相对较低，商品结构不合理性问题较大，货架有效率差。随着商业贷款的收紧，不少企业开始遭遇发展瓶颈，三四线区域零售企业的这些痼疾在2012年市场冲击与竞争中已经暴露无遗……

　　2012年将是台客隆发展以来需要觉醒的一年，也是最艰难的一年。1~4月企业销售增长创历史最低，总体增幅18%，同比门店平均增幅只有5%左右。1~4月总体费用上升21%，历史上第一次超过销售增长幅度，其中费用增加中工资福利增加占到43%。

　　随着品牌大卖场抢滩地市县级三四线市场，区域连锁超市市场空间正在受到严重挤压，这还不包括本土区域超市竞争。此外，零食码头、来依粉、婴童店等小型专业店连锁化发展，将继续瓜分着未来超市小类经营的市场份额。与此同时，零售企业在人力资源上继续趋紧，承受着“双重”加薪，三四线零售企业的经营成本将持续上升。特别是随着外来卖场的进入，更加剧了对零售人才包括员工的竞争，对于区域零售企业而言，的确是“旧伤添新痕”。

　　对于区域零售业中的民营企业而言，大多数无外来资本，长期靠自身积累与供应商资金占用、银行贷款推进扩张，店铺运营标准化执行程度相对较低，商品结构不合理性问题较大，货架有效率差。随着，商业贷款的收紧，不少企业开始遭遇发展瓶颈。因此，三四线区域零售企业的这些痼疾在2012年市场冲击与竞争中已经暴露无遗。

　　为此，2012年台客隆全面精简优化人员，1~4月台客隆已经精简人员14%，共190人，每年可以因此降低人力成本360万。这样的一个精简优化人员主要是根据门店所属业态的最高人效、最低单位面积用人，结合岗位设置，重新核算最精简定编，确定减员数。总经理班子分工带队包干落实减员任务，店长配合，采用岗位整合、提高工作要求等使员工离职达到自然减员之效果。

　　此外，企业还开始推进全面精简优化商品。设立专门的品类管理部，直接属于集团零售事业部总经理分管（包括信息技术部），负责新店商品配置、老店商品精简优化、市调、数据分析工作。

　　当然，精简商品不一定马上能提升销售，但改善库存结构也是效益。不过，提高货架有效率的同时，要因店制宜压缩运营成本，后续单店品种数的有效管理是保证。而且，商品精简不要全部依赖总部，门店应该积极参与和主动实施。

　　强者击倒弱者很正常，但现实中，困难往往会击倒思想者，环境往往会击倒智慧者，同样是被击倒，假如是被KO击倒说明实力不济，需要时间磨练；假如被技术性击倒说明还有希望，需要调整战术。不要争议对错，没有绝对的完美，只要不断的总结、改进，总有希望能做得更好，坚信光明就在远方。

　　区域突围之路

　　□  张健（河北惠友商业连锁有限公司董事长） 

　　对于立足三四线城市的零售企业而言，多元化是最好的发展方式。但随着可供开发网点的减少，企业一定要走出去，走出去才能有一片天地，走不出去，只能固步自封等着别人来，和别人分享自己的蛋糕……

　　河北惠友超市18年来走出了一条从四线到三线再到二线城市的发展道路。1994年商业体制改革，惠友从一家200多平米的小店，初步走向连锁规模经营的超市公司，现在在河北涿州市场占有垄断地位。2006年收购河北保定万家福超市之后，惠友全面进驻保定，截止目前，惠友在保定区域的门店也成为保定市民生活离不开的购物场所。2011年，惠友先后在河北的省会城市——石家庄开了3家门店，随着石家庄区域的跨入，惠友顺利挺进二线城市。

　　在惠友的发展过程中，多业态并举，求特色、求创新一直是企业发展的重要指导。从单一标准超市开始起步，如今的惠友已经涉足大卖场、购物广场、时尚百货、餐饮、加点、黄金等多业态、多元化的经营领域拓展。其中，惠友开设的大型购物广场中配有多种自营业台，品牌服装、黄金、美食城、家电城等，企业设立了专业的团队实施专业的管理，打造惠友的经营特色。

　　在生鲜自营方面，蔬果自营、主食厨房、西点面包、熟食加工等方面均有管野的团队来打造惠友生鲜品牌。为了减少流通环节，降低采购成本，保证生鲜商品新鲜、低价。惠友的的蔬果采购队伍分布在全国30多个产区，将更多新鲜蔬果引进超市。

　　2010年，集团还成立了惠友三兴农业科技公司，这是一个集蔬菜生产、温室育苗、旅游观光为一体的农业科技公司。作为河北省内面积最大的现代农业产业园，企业实行现代化的管理模式，严格按照绿色食品标准进行生产，产品直供惠友超市货架，提升了生鲜产品的品质。

　　此外，企业还整合现有供应商，实施散去统一采购、集中配送的整理供应链管理模式。其中，惠友投资亿元新建的现代化物流配送中心和生鲜加工配送中心，引进了先进的仓库管理系统和库存管理系统，将于今年下半年陆续投入使用。

　　在员工管理方面，惠友实行管理干部股份制，公司在中高层管理人员中实行股权激励计划以及购房购车计划，提高员工工作的积极性。

　　对于立足三四线城市的零售企业而言，多元化是最好的发展方式。但随着可供开发网点的减少，企业一定要走出去，走出去才能有一片天地，走不出去，只能固步自封等着别人来，和别人分享自己的蛋糕。当下众多商业地产项目被开发，但是敢去做或者有能力做的企业并不多，这对于我们区域发展的零售企业是个机会，可以利用这些项目实现企业走出去的战略。

　　三四线城市零售业的发展特点

　　□  杨青松（中国连锁经营协会副秘书长） 

　　对于三四线零售企业而言，当下发展的重点是提高物流水平，

　　强化供应链……

　　随着城市经济水平的发展，近年来，三四线城市在消费能力上得到了显著的提高；在消费结构上，食品的比重开始降低，而消费娱乐的比重开始上升；消费场所也开始变得多样化，高档百货、商业街不断涌现。

　　但是就整体形势而言，如今三四线城市的竞争更加严峻。一方面是大企业的渠道下沉，百货、超市、购物中心等多种众多业态都在直面大型零售企业的竞争。

　　对于当下的三四线本土零售企业而言，多年来在一个区域的精耕细作，还是酝酿出了一些一二线外来品牌难以企及的优势。这些优势主要体现在三四线本土零售企业的业态上。如今大部分区域零售企业都是采取多元化全业态的发展方式，多业态的运作使得这些企业的利润率相比一二线品牌更有优势。此外，三四线零售企业独特的企业文化也成为企业的核心竞争力之一。

　　纵观全国的零售企业，目前企业发展最快的区域还是在三四线城市。但是值得注意的是，随着宏观经济的发展，如今零售业发展的大环境并不向好，对于三四线零售企业而言，当下发展的重点是提高物流水平，强化供应链。

　　而在三四线城市大热的购物中心开发也对企业提出较高的要求，因此企业要在多业态管理上下工夫，提高企业管理能力。为此，这几年不少区域零售企业开始引进高端人才，引入职业经理人来抵御管理能力在规模扩张中稀释的现状。

　　微超时代来临

　　□  王卫（安徽乐城投资股份有限公司总经理） 

　　微型超市作为未来超市发展的新型业态在日本已经开始显现。这样的微型超市，面积在150~200平方米，超市内部有生鲜区域，贩卖打包好的蔬菜、水果、肉制品和便当。商品的品种是便利店的2~3倍，品类规划上更接近于我们国内的社区店。其实，对于国内的零售企业而言，并不用担心外来抢食者众多，竞争加剧的结果是对这个市场的更加细分，企业一定能找到生存的节点……

　　考察国内的超市经常有这样的感觉，所有国内的超市都是一样的。我们最早去学家乐福、沃尔玛，学到最后的结果是，所有的超市都大同小异，高货架、直通道，货都摆放的密密麻麻的，好像所有的超市就应该这个样子。

　　但事实上，并不是这样。

　　家乐福等外资卖场在日本、韩国的失利，并不是这两个国家的民族情结，而且他们在超市上的确下了功夫。以日本的超市为例，很多日本的超市可以做到“一超市一世界”，每家超市都有自己的商品结构、乃至经营模式，可以说是另辟蹊径。如果我们国内的超市也能做到这样，拥有自己的本土特色，我们自己的零售企业也可以和沃尔玛、家乐福一较高下。

　　我们的确是要学习家乐福、沃尔玛，但除了学习，我们还要超越他们。但是事实上，中国的本土这么多年来一直没有超越。

　　其实，我们不用去害怕家乐福、沃尔玛，因为没有任何一家超市可以对业态进行全覆盖，沃尔玛、家乐福、大润发做得基本都是中端市场，其余的高端市场、中低端市场和极低端市场都是我们本土企业的发展空间。

　　值得注意的是，微型超市作为未来超市发展的新型业态在日本已经开始显现。这样的微型超市，面积在150~200平方米，超市内部有生鲜区域，贩卖打包好的蔬菜、水果、肉制品和便当。商品的品种是便利店的2~3倍，品类规划上更接近于我们国内的社区店。其实，对于国内的零售企业而言，并不用担心外来抢食者众多，竞争加剧的结果是对这个市场的更加细分，企业一定能找到生存的节点。

　　对于便利店，很多中国零售企业的理解就是提供香烟、饮料等商品，但是在日本，仅仅以罗森为例，就可以细化出罗森便利、罗森100、罗森野菜等众多细分业态。在国内，很多零售企业经常有这样的困惑，自己门店的对面有了一个新的物业，是拿下还是放弃呢？拿下就意味着与自己现有门店进行竞争；不拿下就等同于引进一个新的对手。而在日本，罗森可以在同一个区域开设不同细分业态的门店，有效的阻碍竞争对手的进入，并且因为不同业态的差异，又不至于产生店与店的内部竞争。

　　当前的零售大环境，中国本土超市直面外资零售企业竞争的同时，还遭遇着电子商务的压力和屈臣氏、来伊份等专卖店的竞争。其中，可以肯定地说，未来传统的家电卖场一定会消亡，因为中国的顾客去苏宁国美这样的家电卖场购买的商品，是看重家电的品牌，而非苏宁国美。此外，面对电子商务的威胁，将来的超市如果没有办法和电子商务结合的话，就一定要实现与电子商务错位经营的方式。

　　狭路相逢勇者胜

　　□  吴金宏（河南金好来超市有限公司董事长） 

　　作为区域零售企业，在当地势力不够大的情况下，可选择跨界联盟，通过把联盟商户捆绑在一起，实现卡券通用，基本上可以覆盖当地所有消费……

　　三四线的零售企业，竞争火药味这两年着实越来越浓郁。

　　我们企业所在的河南郑州巩义市的特点是城区比较小，两平方公里的城区住着23万人口。在巩义市的热门商圈，500米范围内有4家零售企业，除了我们企业之外，还有4万多平方的星月时代广场和一万多平方的华润万家和丹尼斯百货。然而，在这个区域，今年年底还将有一家7万平方的购物中心将要开业，永辉、家乐福也都将在年底进入。相比之下，家电行业的竞争要更加激烈。目前，在巩义市市区内有3家国美、1家苏宁和1家五星电器，年底苏宁还会再开出一家新店。

　　对于企业布局，我们坚持1+M的多业态发展，以超市为主要业态，目前我们的超市占据巩义市区及各乡镇60%以上的份额，此外，企业还涉及百货、快捷酒店和餐饮等多个领域。

　　就超市业态而言，目前企业在不断地加强产地直采。2011年8月企业开始全面展开生鲜自营，对于生鲜自营，我们陆陆续续做了3次，都没有成功。但是这一次，我们终于有所进步，对一些水果蔬菜实现了产地直采，提高卖场人气的同时，门店的业绩也带来了很大的提升。因为生鲜的拉动作用，第一季度门店的销售额相比去年同期增长58.9%。现在，企业还在筹备自己的物流中心，对生鲜实施全品项的配送。

　　面对人力成本上升，招人难的现状，除了不断提高员工的工资水平外，企业坚持落实股权激励制度。从2011年4月1日，企业开始实施股份制改造，股东都是公司的中高管。今年的股东大会上，企业通过一项决定，未来不是公司股东的不能从事中高层管理工作。如今，员工拿出现金成为公司的股东，企业把盈利较好的门店单独打包放进行到股份制里面，实行每半年一分红。股东参与公司的经营管理，半年一次股东大会，过去一年的股东回报率是42%。因为，企业的平均工资水平并不算高，所以企业希望能够通过股权激励制能让中高管的收入有所提高。我们通过股份制将员工绑在了一起，企业的效率与员工收入息息相关，所以员工都会把企业当做自己的。对企业领导者而言，管理会轻松很多，毕竟企业由一个人管理变成了一百多人共同管理。

　　此外，作为区域零售企业，在当地势力不够大的情况下，我们选择跨界联盟。如今，我们的企业在巩义市拥有60多家联盟商户，他们必须是当地行业排名前三位。通过把这些联盟商户捆绑在一起，实现卡券通用，使我们的卡券基本上可以覆盖当地所有的消费，包括美容美发、旅游、早教等。与此同时，联盟商户之间还可以实现广告宣传、活动促销等。

　　便利店：区域零售发展新途径

　　□  鲍居武（北大博士后、博势零售研究中心总裁） 

　　对于便利店的发展，最重要的一点是一定独立运作，便利店与超市在配送和发展战略上都有很大的区别，所以从事多业态发展的零售企业在拓展便利店业务的时候，一定需要独立的团队，与原有的超市业态区分开……

　　常有朋友问对便利店的独特理解和创新，在我看来，如今的便利店的春天来了。这是一个百年不遇的机遇，是便利店的伟大时代，未来全球便利店中心一定在中国。如果按一线城市1500家便利店，二线城市500家便利店，三线城市300家便利店，四线城市30家便利店来计算，再加上加油站和地铁旁的便利店，未来中国便利店的空间至少有20万。但是目前便利店在中国的现状是，城市店3万家，加上2万家位于加油站和地铁旁的特殊店，总数不过约5万家店。

　　对于便利店的发展，最重要的一点是一定独立运作环境，便利店与超市在配送和发展战略上都有很大的区别，所以从事多业态发展的零售企业在拓展便利店业务的时候，一定需要独立的团队，与原有的超市业态区分开。

　　此外，便利店发展需要资金投入和战略投入，以山西知名便利店金虎便利为例，当企业便利店的门店数只有1~10家店的时候，这是企业艰苦的创业阶段；等到门店超过10家之后，企业可以通过成功的并购发展壮大；而门店超过30家之后，企业可以开始考虑通过加盟发展壮大。当企业的门店数超过50家之后，便利店业态将进入成熟快速发展阶段；超过100家门店后，企业可以进行跨区域、多品牌、大规模发展。

　　值得注意的是，便利店对于零售企业而言是养出来的，要允许赔钱，才能得到发展。企业最重要的是要抓住便利店机遇，改变便利店开店方式，建立独特的便利店发展模式，通过胖总部瘦门店的管理模式实现便利店盈利模式的转化。

　　此外，企业还要建立培训体系，创建培养机制，思考如何管理10000人和1500家门店。与此同时，企业还要建立股权激励制度，通过身股激励机制、银股期权激励机制、上市前期权转银股和上市溢价给员工福利。