一个企业的冒险精神需要在它每个员工身上体现。如何鼓励员工具有这种精神？思科协作领导力中心的主任富兰高尔认为，管理层首先要对错误采取最大程度的宽容。但宽容失败并非纵容失败。企业一定要让员工理解何为合理的失误，即那些过程短而成本低的失败项目。其次，企业应明确规定可接受的失败数目（此数目可从企业过去的创新和研发经验中得出），而且要严格分析失败的原因。如果是员工渎职造成，则不能轻易包容而要追究责任。另外，企业要学会管理失败，从中得到最大的学习，以便为将来的创新做准备。

　　研究表明，企业的自我否定、不断变革的意愿和能力是决定它能否具有创新能力的关键因素。做不到这点的企业会逐渐丧失竞争力，如柯达、黑莓、微软、诺基亚和惠普等。而做到这点的企业如IBM、苹果、亚马逊、谷歌等都能保持长盛不衰。企业在达到一定规模后，要实现这点壮烈士断腕，这也是为什么这样的企业凤毛麟角。

　　具有长远的眼光是指企业为将来谋划，不只是计较眼前的利益。这样的企业往往视野宽广，立意高远。它们会在必要时审时度势，进行大规模变革。类似微软、联想等销售型企业则目光短浅，一旦涉及会影响到现有利益的变革和投资，就变得举步维艰，当然也无法成为真正具有创新能力的企业。

　　当然，要支持并实现这种创新的文化，企业需要从两方面入手。其一，人力资源管理。其二，组织机构建设。一个企业的总裁是这个企业人力资源的最核心部分，所以，创新文化的建立首先需要一个具有创意的总裁，或至少深刻理解如何充分调动员工的创意激情，并深度参与企业的创新研发工作的总裁。在宝洁，高层管理人员对于渐进式创新会经常询问其进展，而对跨越性创新，则亲自去实验室考察及分析样品，参与研发人员的讨论会，并随时向研发团队提出自己的反馈意见。

　　除了领导人外，人力资源部门要确保招收具有创意的员工并从现有员工中挖掘出这类人才。考察员工创新能力的方法有多种，如关于创新潜力的心理测试，和员工性格分析等。那些具有习惯于挑战权威，不拘泥传统思路的异类员工往往就是具有很强创意能力的人才。Gucci就刻意录用那些可以应对模糊工作状态的员工，以挖掘他们的创意潜能。

　　在组织机构上，要打造灵活的企业构架，未必要僵化地以职能划分各部门，并形成事业部，而要建立一种能够有效打破各功能部门和各事业部之间山头主义的组织机构形式，最大程度地在各部门之间形成整合和杂交优势。

　　一个企业创新的先决条件是具有创新的文化。没有这样的文化，就算有最优秀的人才，最充足的资金，最强大的品牌，甚至最丰富的技术储备都不会具备真正持续创新的能力。而建立企业创新文化的核心就是通过人力资源的有效管理和组织机构的合理设计，向一个企业注入敢于冒险，勇于变革并着眼长远的企业精神。