对销售部门来讲，零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。

　　零售终端管理主要体现在两个环节。 企业对终端工作人员的管理 由于销售工作的特殊性，终端工作人员70％以上的工作是在办公室以外进行的，企业很难进行直接的监督。同时，终端工作人员日复一日地在固定的零售终端之间巡回，容易产生厌倦情绪以至丧失工作兴致。一旦企业对终端工作人员的管理失控，消极怠工、自由散漫的工作作风就会随之生成和蔓延。这不仅会使零售终端管理流于形式，而且严重影响着整个销售团队的工作风气。因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的首要环节。

　　企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：

　　报表管理  运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。 

　　终端人员的培养和锻炼  一方面加强岗前、岗中培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。 

　　终端监督  管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。

　　终端协调  企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。 

　　企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤： 

　　第一步，终端分级。根据各终端所处位置、营业面积、社区经济条件、营业额、知名度等情况，把个人所管辖区域内的零售终端进行分级。各方面条件最好的为A类终端，至少要占终端总数的五分之一，作为工作重点。条件一般的为B类终端，至少要占终端总数的三分之一，作为工作次重点。其余为C类终端。 

　　第二步，合理确定拜访周期。根据终端类别设置拜访周期，突出重要的少数，提高工作效率。A类终端每周至少拜访一次，B类终端每两周至少拜访一次，C类终端每月至少拜访一次。 

　　第三步，明确目标、具体任务 单纯的终端工作不像商业销售工作那样，可以根据销售量和回款额的多少来直观地评价，但这并不说明终端工作就没有标准可循。一个优秀的终端工作人员，应该明确自己的工作目标。例如：每天拜访多少家终端，每家的产品陈列要做到哪种水平，各类终端产品铺货率要达到多少等等。每日总结自己的工作，评价目标完成情况，不断积累经验，提高工作能力。 

（李雷）