“必须坚持供销合作社的经济属性不动摇。经济属性是一切经济组织的共同属性，供销合作社作为合作经济组织，尽管具有区别于一般经济组织的特殊性，但它终究不是行政组织和社会组织，而是经济组织，这就在根本上决定了经济属性是供销合作社的本质属性。”2011年5月总社改革发展务虚会上，在对供销合作社多年的发展经验总结和未来发展方向的探讨中，全国供销合作总社党组给出了这样的解答。      

　　社有企业是供销合作社作为市场经济主体的支柱，是供销合作社提升经济实力和社会形象的载体。供销合作社在市场经济条件下能不能立得住、站得稳，主要看社有企业，这是供销合作社经济属性的灵魂。供销合作社必须投入更多精力，扎实推进社有企业的发展。      

　　上世纪90年代开始，在经济体制向市场经济转轨的过程中，社有企业出现了严重的不适应，各级社有企业承担了较多的政策性经营业务，加之自身经营管理不善，人员负担和债务包袱十分沉重，陷入了连年亏损的局面。面对严峻形势，十年来，抓住国民经济持续快速发展和新农村建设扎实推进等重大机遇，社有企业大力推进改造重组：深化企业体制机制改革，加强企业联合合作，加快建立现代企业制度，加大重点项目和产业基地建设力度，积极参与物流园区建设，大力拓展经营服务领域。目前，社有企业的市场竞争力不断增强，已经进入了全新的发展阶段：省、市级社层面基本形成集团化发展格局，供销合作社传统行业的社有企业全面完成产业转型升级，现代物流、金融保险、加工制造等新兴产业稳步扩张，以集团化、多元化、国际化为特征的一批现代企业相继涌现，全新的商业模式和盈利模式基本形成，与之相适应的管理架构、运营机制和资源配置体系逐步健全，社有企业的整体结构明显优化、经济效益大幅提升。

　　回归市场探出路 

　　一个基层供销合作社的改革之路折射出全国供销合作社系统社有企业在体制机制上的变革与成绩。

　　利客来在山东省青岛市是一个具有很高知名度的连锁商贸品牌。每天熙熙攘攘的顾客中很少有人知道这个现代化商场的前身是青岛市李沧区李村供销合作社。李村供销合作社的变革起源于1990年，当时利客来集团在李村供销合作社的基础上新建了4500平方米的青岛崂山商贸大厦，尽管经营还可以，但是在当时的管理层看来，企业的活力始终未迸发。2002年9月，利客来集团召开了关于企业改制的第三次会议，完成了企业的二次改制，实现了体制的根本性转变。正是这次根本性转变带来利客来集团的跨越式发展。      

　　2003年5月，经营面积1700平方米的王哥庄超市开业，标志着利客来集团迈出了走进郊区开连锁店的第一步。经过几年的发展，当初1700平方米的王哥庄超市已经不能满足当地的消费需求，利客来集团于2005年实行了超市扩建工程，将其经营面积扩大到5000平方米。2006年，利客来集团惜福镇超市开业，打造了山东省首家乡镇级一万平方米以上大型商场超市。至今，利客来集团成为拥有利客来购物中心、悦喜客来中山购物中心、城阳购物广场、即墨购物中心、莱西购物中心、平度购物中心等30余家大型购物中心和连锁自营乡镇超市、200多家便利店的大型企业集团。

　　至今，利客来集团董事长李云敬在总结经验时，仍把这些巨变的原因归结于那次成功的改革。李云敬是供销合作社的老职工，他见证和亲历了企业在两种体制下的不同活力。他说：“企业真正焕发出活力，就是在改制完成后，以前每走一步都要汇报，要主管单位研究，碰上懂经济的人还行，要是遇上不懂经济的，错误的决策企业也必须遵从，等发现错了，既无人承担责任，机会也错过了，损失无法弥补。”      

　　加快改革改制步伐，加快建立现代企业制度，提高管理水平，促进企业健康发展。十年间，这些话成为供销合作社人的座右铭，成为供销合作社人行动的指挥棒，越来越多的社有企业在市场竞争中求生存、谋发展，严格遵循市场经济规律，按照市场化机制运作，推动供销合作社进入了发展快车道，展现出了新的生机。越来越多的人认识到供销合作社的经济属性没有变，市场化改革的方向不可逆转，重走过去行政机关化的老路已经行不通，只有坚持经济属性不动摇，顺应市场经济规律，敢于并善于在市场中打拼，才能从根本上破除传统束缚、跳出旧有框架，创造市场经济条件下的新辉煌。

　　迸发活力出成就

　　十年来，在加快体制机制改革的呼喊中，社有企业迸发出新的发展活力，供销合作社系统销售总额从2002年的3177.4亿元增长到20255.1亿元。按照建立现代企业制度的要求，各级供销合作社积极推进产权多元化改造和企业兼并重组，社有资本结构和布局得到优化。企业经营机制进一步转换，人事、分配、劳动用工三项制度改革深入推进，一些企业还实行了经营者持股、年薪制和期权等激励制度。企业的体制机制改革，带动了一批龙头企业快速崛起。2009年，供销合作社系统销售收入超百亿元的企业达7家，利润超亿元的达20家，中农集团、浙江兴合等跻身中国企业500强。

　　十年来，在企业联合与合作中，社有企业的规模与实力不断提升。中国供销集团、江苏苏果、安徽辉隆、黑龙江倍丰等一批企业迅速发展壮大，成为具有重要行业影响力的骨干龙头企业。其中，中国供销集团更是以其骄人的业绩跻身中国企业500强第83位。在不断提升管理水平的较量中，十年来，供销合作社系统在着力理顺社有资产管理体制，全面加强制度建设，努力提高监管水平，加快建立和完善现代企业制度上下功夫，激发了企业的创新活力。      

　　十年来，伴随着项目建设的全面铺开，社有企业的发展层次和规模实力明显提升。以项目建设为契机，供销合作社系统出现了一大批带动能力强、在行业中具有标杆意义的大项目。总社中再生公司抓住国家大力扶持循环经济发展的机遇，重点打造高标准的产业化示范园区，江苏常州、广东清远、四川内江等园区的设计产值都在100亿元左右，带动了整个行业由简单回收向综合加工利用的转型升级。中棉集团在山东潍坊、江苏连云港建设集仓储、配送、交易以及进口棉保税与转口贸易为一体的大型棉花物流园区，着力打造棉花现代仓储物流体系，不仅强化了对重点销售区域的市场控制，也促进了棉花加工、流通与纺织企业之间的无缝对接。天津市社联合系统内再生资源企业投资30亿元，在子牙国家循环经济产业园打造占地1300亩的再生资源产业基地，重点建设报废汽车、废旧家电、废有色金属等循环利用产业链，全部建成后将成为北方重要的再生资源综合加工利用基地。一些发展基础相对薄弱的省级供销合作社依靠项目建设盘活了大量低效闲置资产，整体面貌有了很大改观。      

　　十年来，伴随着经营服务领域进一步拓展，各级供销合作社不断提升企业的盈利水平和抗风险能力，社有企业发展后劲显著增强。社有企业在巩固提升传统业务的同时，不断拓展房地产、现代物流、生物医药、装备制造、家居建材、家政服务、酒店旅游等新领域。浙江农资、安徽辉隆、黑龙江倍丰等一批企业在稳步扩大农资市场份额的同时，积极进入汽车销售、房地产开发、金融服务、种业经营、粮油加工等领域，形成了多元发展格局，企业整体实力和抗风险能力明显提高。全国棉花交易市场依托棉花产销区、中转集散地的交割仓库和电子交易平台，开拓了棉花第三方监管业务，在有效解决棉花企业资金瓶颈、降低银行放贷风险的同时，创造了新的盈利模式，取得了很好的经济和社会效益。北京市社的东方信捷物流公司已成为松下、三菱、海尔、格力等国内外知名企业的第三方物流服务商，为客户提供干线运输、仓储管理、区域配送等一站式服务，目前公司已成为全国物流百强企业。不仅成为在行业有影响力、有话语权的企业，也为其他社有企业提供了发展模板和经验。

　　十年来，伴随着现代经营网络向农村全面延伸，社有企业发展的市场基础更加稳固。各级社有企业依托遍布农村的网络资源，抓住“新网工程”建设契机，整合吸纳城乡流通资源，运用现代流通方式和经营手段，加快将零散的经营网点整合为有机的连锁经营网络，构建市、县有配送中心、乡有综合超市、村有便利店的现代连锁经营体系，稳固和扩大了在农村的市场基础，使供销合作社的网络资源优势转变为市场竞争优势。一些大型连锁企业的单店营业面积达到了上万平米的规模，软硬件设施与国际零售业巨头的水平不相上下，提升了供销合作社的形象，为进一步扩大市场份额打下了坚实基础。      

　　十年来，在积极保障和改善民生的大局中，社有企业紧紧围绕国民经济社会发展大局，努力成为国家宏观调控的有力抓手。抗震救灾时，社有企业成为先锋和强有力的抓手。在落实国家稳定物价的部署中，社有企业加大对滞销农产品的集中采购与销售力度，为调控市场价格发挥了积极作用。在保障农业安全生产中、农民利益中，社有企业发挥农资、棉花宏观调控主渠道作用。2011年供销合作社系统累计销售化肥1.35亿吨，占全社会市场份额的70%，同时承担了67%的国家淡储任务；2011年，国家通过总社全国棉花交易市场收储棉花217万吨，在国家发改委审定的11家中央级棉花宏观调控骨干企业中，供销合作社系统的占了9家。

　　总结经验续辉煌

　　供销合作社系统社有企业不仅用一组组数据证明了自己的实力在提升，也用一系列经验为社有企业的继续快速发展提供“软实力”。经验告诉我们，社有企业之间的联合与合作不仅要继续，还应该在更大的范围、更深的层次开展。因为事实证明，在这十年中，一批社有企业就是靠着联合合作快速做大做强的。

　　总社直属企业与地方企业的联合合作步伐明显加快。中农集团先后与6家省级农资公司进行战略合作与重组，强化了对区域市场的控制力，销售规模提高到530亿元，在全国500强企业中的排名由两年前的159位上升到目前的111位。新合作与地方的合作已扩大到全国多个省区市，跻身全国大型连锁超市前列。2009年总社成立了中国供销农产品批发市场控股公司，目前公司通过与各地联合新建、改造大中型批发市场的方式，引领和推动了供销合作社系统农产品市场建设。

　　省内和省际之间的联合合作深入推进。各企业打破层级和地区界限，采取相互参股、兼并重组、联合投资等多种方式，整合资源，快速扩张。湖北银丰集团整合全省棉花经营资源，打造集收购加工、流通贸易、纺织服装为一体的完整产业链，年营业收入30多亿元，棉花收购量占到全省产量的40%。

　　社有企业与社会资本的联合合作成效明显。一批规模较大的社有企业围绕产业整合、资源掌控、品牌提升、管理创新和改制上市等战略目标，积极引进战略投资者，显著提升了企业资产质量和主业竞争力，实现了经营规模、经济总量的迅速扩张。      

　　经验还表明，稳步推进市场化运作机制，社有企业才有发展的内生动力。为改变行政化管理企业方式，增强企业的自主经营能力和市场竞争力，壮大规模实力，这些年供销合作社系统加快实施集团化发展战略，大力推进资源整合和战略重组。事实证明，用集团化的方式管企业要远远好于用行政方式管企业。自2010年1月总社将12家直属企业整合成立了中国供销集团公司后，集团除构建管理机构和规章制度外，还积极推进产业整合，搭建融资平台，强化资本运作，大大提高了企业工作效率，提高了盈利能力，树立了社有企业的良好形象。河南省社将全部本级企业与部分市属企业整合组建省丰合集团，带动全省系统大规模推进产权联结和资源整合，实现了综合经济实力的跨越提升，成为全省流通业的航母。      

　　未来，如何让社有企业继续成为供销合作社发展的引擎，需要我们对发展战略问题给予高度重视，要按照党中央、国务院对供销合作社工作的总体要求，结合各地实际，加强改革发展的顶层设计，加强不同业务板块的战略规划，真正实现供销合作事业持续健康发展。要从战略上把握好企业发展的方向和重点，把企业的联合重组与未来供销合作社的产业布局结合起来，把传统产业的转型升级与新兴产业的拓展结合起来，既要推动大企业集团化、规模化发展，也要支持小企业专业化、特色化发展，加快形成大中小企业优势互补、良性互动、协调发展的新格局。

>>见证者说

　　安徽省供销合作社党组书记  王首萌

　　进入新世纪后，安徽省供销合作社系统大力推进以社企分开、身份置换、产权多元化为主要内容的产权制度改革，对一批传统骨干企业进行了股份制改造，对困难企业中的优质资产和业务进行了整合重组，从源头上遏制了亏损。通过改革，社有企业初步形成了社有产权、自然人产权和其他社会法人产权相结合的产权体系。自2006年以来，安徽全省积极探索建立现代企业制度，完善法人治理结构，加快推动企业兼并重组，步入加速发展的新阶段。目前，安徽省供销合作社系统拥有辉隆股份等上市公司3家，销售超过亿元的企业106家。2012年是安徽省社的“社有企业创新发展年”，我们将以发展为第一要务，不断提高供销合作社企业经济实力。

　　湖北省供销合作社监事会主任  张卫平　　

　　当前，湖北省社直属企业正处于改革发展的“黄金十年”时期，正处于加快企业发展方式转变的重要机遇期。认真总结前期企业转变发展方式的成功经验，我们发现，项目是转变经济发展方式的引擎。近年来，湖北省社加大了直属企业项目建设力度，连续确定了省社直属企业重大项目建设。特别是今年，湖北省社调整确立直属企业20项重点工作和重点项目，投资近百亿元，项目建成后就可实现近千亿元的产值效益。这些项目将进一步增强湖北省社直属企业可持续发展能力，成为湖北省社直属企业新一轮的经济增长点。