随着一级市场商业竞争的加剧，生存空间越来越小。在中国政府对中西部二三级城市的开发、扶持力度加大的同时，很多零售商包括外资和一线大牌零售商的目光也转向了二三级市场的抢滩。

　　现就四川、贵州、湖南、广西、江西等地的中西部二三级市场的大体状况，结合自身经验作一个简要的分析，希望能给大家带来一些帮助。

　　中西部二三级市场优劣对比

　　相比较一级市场和沿海二三城市，很多中西部城市的本地零售业操作模式甚至停留在零售业的初期阶段，没有经历太多的竞争也没有被洗牌过。

　　而租金在这些地方的优势尤为明显。在一级市场目前就相对一般的位置来看，租金大部分已经高于50元/平方米，中西部二三级市场基本在50元以内，人力成本更是比一级市场平均每人节约300元左右。

　　例如，在成都，1500元左右已经很难招到一线员工，但是在二三级市场一般在1100元左右即可招到，还不含五险一金之类。更多的二三级市场员工只要有养老保险之类，流失率很低。

　　另一方面，二三级市场开发潜力较大。这里普遍存在的情况是，商品结构较差，不能满足消费者的需求，尤其是在生鲜和非食品、百货上。经营理念和操作模式也比较落后单一，很多的连锁还停留在较为落后的夫妻式、家族式的操作模式上。

　　在贵州一个二级市场，商场居市中心，面积1.2万平方米，一楼超市，二楼为百货区，市区人口25万，竞争对手基本上都在5000平方米以内，但是本店的平均日销售只有20万元左右，平均客单价仅仅50元。

　　外地企业或者外资超市进入二三级市场，反而会碰到许多在一线城市不存在的问题。

　　在中西部的二三市场，尤其是三级市场，很多的品牌商品都比较集中地握在极少数供应商手上，这对于采购谈判而言不具备优势，也不具备供应链整合的前提。只要合作中出现问题，某供应商撤场，类别商品至少缺一大半，还会带动本地其他供应商的呼应。

　　二三级市场的供应商对商品本身的利润看得比较重，对你的促销等支持力度不大；再则，你如果过于依赖总部配送的话，商品的成本再加上物流搬运等成本，商品的进价无形中已经提高。

　　由于二三级市场百姓的收入来源比较单一，所以用于消费的金额比重不会很大；如果你的经营没有特色特点的话，不一定能在短时间迅速聚客。

　　还有，在中西部的二三级市场人才梯队培养是一个很难的课题，客观上说中西部二三级市场的员工整体文化素质普遍不高，培养时间需要很长时间和精力；外派管理人力成本又比较高。

　　二三级市场成功在“链”

　　进入中西部二三级市场，应该对市场进行充分的调研和分析，争取在进入市场以前形成准确的市场定位。合适开超市的就做超市，适合开大卖场的就开大卖场，适合做购物城的就做购物城，千万别什么都想做，到头来什么都没有做好，遇到竞争对手只有死路一条。

　　就目前的中西部二三级市场而言，对于商品结构我建议：做强生鲜、做大非食、做好百货。

　　做强生鲜，用强大的生鲜商品和品项来聚客，挖掘生鲜深加工产品和冰鲜产品，形成你独特的生鲜经营模式。

　　做大非食，对于食品而言，就整个行业来说并没有谁能能超过竞争对手多少，但对于非食品可挖掘可形成自己特色的地方非常多多。

　　做好百货，不是简单的引进国内国际品牌就一定能形成自己的模式，被消费者完全接受，而是在二三级市场缺少休闲观光的一种模式。

　　对于百货而言：品牌是前提，品项是重点；没有好的、齐全的品项，再好的品牌也形成不了优势，只会是独家做大或者黯然收场；所以建议对于百货上更多的是考虑休闲娱乐+购物。

　　在二三级市场，毫不夸张地说采购环节是商场成功与否的命脉。消费者有什么样的需求，采购的商品是否符合当地消费的需求。这需要每一个即将进入或者是已经进入二三级市场的零售商需要思考的问题，也是自身企业最能体现自身优势和核心的地方。

　　那么，如何去选择商品？如何去整合当地与总部资源？如何去调整供应商和商品资源？

　　保留企业的优势资源，大面积选择当地资源，迅速依据消费调整你的本地资源，再寻找外地补充资源。对于采购链和供应链的整合，一定是一个长期性的工作，不断引进不断淘汰不断开发，永无休止。

　　在管理方面，很多大品牌零售上进入一个陌生的市场，更多的是采用企业以前的管理模式，但不代表就能成功。在企业管理上，我大胆建议大标准适用于任何门店，小标准而让区域自己去梳理，形成区域化的管理标准。让区域门店形成自己的特色。

　　很多企业，尤其是外资企业，在进驻二三级市场后，保持的组织架构基本上于一级市场一致；这样就造成了管理的臃肿，人力成本的上升，责任的推诿。有一个店，销售大概在15万元左右，仅专门做数据分析的人员就达到6人；采购团队（含助理）达到近20人。

　　进入二级市场，带着一级市场的高端设备资产进驻，毫无疑问是特色；但如何做到恰到好处，需要企业的开店人员和工程人员严格核算。

　　后期使用和维护、小维修建议本地培养，本地化。

　　上次在某中资公司，某店出现的熟食灶台坏了，需要总部维护商来维修，其实本地就可以维修，成本仅仅30元，就因为财务不见总部签字没有发票不能报账，来来往往，一个礼拜熟食不能出产品，损失至少上万元。

　　打个简单的比喻，在中西部二三级市场运作零售行业，门店更应该像一棵树：总部是栽树地点的选择者，采购是养份、水份、阳光供给者，营运和其他部门是干叶修理和防虫杀虫者。

　　至于这棵树长的如何关键还需要门店去适应土壤、气候、环境，若要想挂出更大、更香、更甜的果实则需要门店自己不断的去调整、修改、适应。