万达的管理重于建设，重于投资。作为一个购物中心，万达在管理方面有几个重点。

　　一、管理重于建设。万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别都比其他建设系统的要多，例如副总裁就不止一个，还有其他的职务也比较多，而且内部的薪资实行同等待遇，做商业管理的员工工资一点也不比开发房地产的员工少。因为商业管理是万达的核心竞争能力，一定要重于建设团队。

　　二、重视解决问题。任何购物中心建设开业以后都会出现问题，万达不是神，万达也出过多个购物中心开业以后不旺、不火的现象。例如沈阳太原街万达市场，开业以后人气急剧下滑，商家走了，或者关门，最高的时候达到20%，生意非常差。于是很多人产生疑问，是不是这个地方不适合做购物？经过万达设计团队、管理团队、研究部的很多同志一起反复开了十几次的会诊和研究，最后形成结论定位出了问题。

　　后来，太原街万达把所有商家重新进行调整，按照预前的方案，在三到五个月内调整了60%~70%的商家。开业一年之际的时候，广场就开始兴旺起来了。出了问题的时候，要善于研究和解决问题，什么都不用管，那就是吹牛。同时还要敢于面对问题，不能回避。一个购物中心或者一个百货店里面出现有商家关店或者走的现象的时候，一定要从一开始出现就马上解决，否则等到50%商家关店的时候再调整，信心各方面都会出问题的。

　　三、对商家进行扶持。万达有的大型酒楼确实做得很好，店开得也不错，但是做餐饮的大型酒楼有连锁能力的还不多。曾经有一个非常有名的商家就在万达的扶持下做起来的。再有一个例子就是电子游戏：万达提供全部装修，所花费用商家八年分期付款偿还就可以了；人才跟不上，万达就负责给它收款，收完款万达扣下来部分再给你，一旦形成气候以后万达再把人撤回来。通过这样的不断扶持，商家一旦形成连锁也就起来了。我在公司坚决反对把租金拉得越高越好，因为租金高的时候谈合同就有风险。如果没有这种心态，一开始上来就想着租金谈得越高越好，不仅不利于商家也不利于购物中心自身的发展。可能前期的一点点忍耐和投入恰恰是以后的兴旺。