在成都召开的第九届全国连锁超市发展战略论坛一个名为“头脑风暴”的互动环节中，北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川问伊藤洋华堂成都锦华店、高新店和春熙路店的三位店长：伊藤洋华堂如何考核店长？ 

　　伊藤洋华堂店长的回答是:考核首要指标是每年来客数的增长率，然后是培养和晋升了多少骨干员工，最后是销售和利润。

　　这让在场的近百家零售企业的老总有些意外。因为，国内零售企业对店长的绩效考核，一直聚焦在销售业绩、利润和费用支出等指标上。而这其中，销售业绩和利润又成为考核的重中之重。

　　但伊藤洋华堂对店长的考核方式却与很多内资企业完全不同。在微博上，一位曾经为伊藤洋华堂员工的网友也表示，在洋华堂，服务是由上而下的，一线员工服务顾客，店长服务员工，管理团队服务门店团队。

　　而国内零售企业的做法，似乎一直沿袭了家乐福、沃尔玛等欧美零售企业的考核方式。如今年新上任的沃尔玛中国区总裁高福澜，在巡店中从商品码放、标签、包装到销售与毛利率都一一过问，并希望每个员工都能够关注销售和毛利率——事实上，这的确是零售企业最应该关注的两个指标。

　　然而，同样一件事情，出发点不同，结果也很可能不一样。很多零售企业在这一问题上走入了误区，以为从销售与利润上严格考核才是正道，殊不知片面追求这两个指标，不可避免地会导致门店管理人员和员工所做的一切就是死死盯着这两个数字，从而忘却了前提是良好的服务，甚至会在商品质量、价格上做文章，最终弄巧成拙。

　　从伊藤洋华堂对店长的考核指标分析开来，店长若想达标，一切都必须以员工为顾客提供优质贴心的服务为基础才能实现。当服务做得足够到位，顾客就会慕名而来；来客数增长了，销售自然就会水到渠成地提升；同时，培养的骨干员工越多，既可为企业发展提供了更多人才，这些人才反过来又能显著促进业绩的增长；前两者做好了，销售和利润的指标还需要刻意去追求吗？

　　细微之处见真章，这是值得内资零售企业学习的管理之道。某种程度上说，这也是伊藤洋华堂在成都市场如鱼得水的成功秘诀之一，目前伊藤洋华堂成都的5家门店利润水平位居整个集团的前列,其中的双楠店是全球伊藤洋华堂门店利润最高的一家。2012年，双楠店单店销售或达20亿元，连店里3000平方米的超市，年销售也达到4亿多，这样的坪效让人叹为观止。

　　在管理上，伊藤洋华堂在成都市场的成功经验，可供国内零售企业学习和借鉴的地方还有太多。仅举一例，今年是伊藤洋华堂进入成都15周年，锦华店店长刘虎在这个企业已经整整15年，当中国自有品牌国际联盟执行董事张智强疑惑为什么成都门店的店长能够这么多年为伊藤洋华堂服务时，他的回答是：我们的工资并不高，甚至比很多国内企业的门店店长还低，也经常有猎头打电话挖我，但我们的领导非常优秀，非常有魅力。所以我们更愿意在这家公司，为它服务！