“现在的环境是我见过的最有毒和最破坏性的。”被称为其史上最高调的辞职者、高盛前执行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我为什么离开高盛》的公开信批评公司把客户利益放在次要地位，让高盛股价当日下跌3.4%，市值一天跌掉21.5亿美元。

　　不只是高盛遇到离职员工带来的声誉危机，前谷歌社交服务Google+工程团队主管詹姆斯·惠特克(James Whittaker)近日在也博客上严厉抨击了谷歌。

　　离职员工给企业声誉带来的麻烦，在今天更加互联的世界，风险系数正逐渐增大。由于前雇员的爆料往往比外部抨击更让人信服、也更具杀伤力。如何管控前雇员带来的声誉危机正成为企业的一个重大挑战。

　　虽然一些企业会有公关危机的应对机制，但商誉管理是在一般的战略管控之上的更高管理格局，一般企业可能还顾及不到。

　　实际上，在对公司外部舆论的影响力方面，离职员工和在职员工的作用不相上下，尤其是在前者离开公司时间还不长的情况下。公司对在职和离职员工的尊重，并找到入职前期待与离职时抱怨间的差距，会降低公司遭到员工报复以及公司声誉因此受损的概率。

　　因此，一些成熟企业都有离职员工管理相关职位，与离职员工保持良好关系有助于公司提高声誉，强化品牌，扩大影响。比如麦肯锡为前雇员建立了一个名为“麦肯锡校友录”的数据库，及时更新他们职业的变动状况，保持与之的良好关系；以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼。

　　不过，企业很难管理离职员工对企业声誉的影响更重要原因在于，这部分管控往往在企业的管理“空当区”。就实际操作而言，一些企业的人力资源部门会有离职员工的管理，但通常不会覆盖到对离职员工的声誉管理的部分；企业文化部门通常会关注到企业内部员工的声誉管理部分，但通常不会关注到企业外部离职员工部分。

　　国内企业还可能存在的一个问题是，内部沟通渠道不够通畅，造成企业员工负面情绪累积的问题。就高盛和谷歌的案例而言，员工的想法也许能够上达，但问题在于其企业文化价值观发生转变，员工的意见即便很好上达也无济于事。

　　有的公司对一些员工，特别是高管在离职时会有竞业限制，并会对此支付一定的补偿，但一般不超过2年；而一些500强企业中CEO级别高管在离职时往往会有“黄金降落伞”的高额补偿，离职协议除了竞业限制外，还会有“封口”要求，因为其往往掌握企业最核心的信息。

　　从法律上来说，公司与员工可能会有一些商业秘密、知识产权方面的协定会受到法律保护，但这种“禁言”与公司声誉方面的“禁言”完全不同，即使有些公司的员工手册中有协议称，任何是或者曾经是该企业的员工不得对公司声誉攻击，但若非诽谤，即便引起诉讼有时也通常很难有法律的追究权。

　　“公司声誉管理是靠‘疏’而不是靠‘堵’。”赵懿娟说。对于离职员工可能带来的负面声誉影响，要从员工吸引、培养、保留到离职的整个雇佣周期来进行声誉管理，而不仅仅是离职管理的最后一步。

　　企业在招聘的时候就有所甄选，那些具有逆反心理的、可能通过发泄情绪打击雇主的人可以通过一些选聘技巧方法有所甄别，入职后让新员工从心理上认可公司，为以后的延续管理做好铺垫。当然离职后对企业发表不满的员工，也有可能是对“爱之深，痛之切”，就像Greg Smith所述曾对高盛很有感情，后来发展到对此非常失望。

　　另一方面，5年到10年前可能鉴于高管的身份影响力，企业需要针对其强调离职后对企业声誉的管理。随着网络社交媒体的发展，普通员工离职后发表的负面情绪也可能会被放大，这也提醒企业对普通员工离职管理的重视。