翻看世界500强排行榜，从行业分布数量来看，六大行业（零售、保险、车辆、炼油、电信、银行）几乎占据半壁江山。零售业虽不像其他五大行业一样具有高度垄断性和高度进入壁垒，但其在500强中的数量却年年位居前列，尤其是美国的大型零售商，更是充分体现了这一现状，沃尔玛更是稳居榜首。是什么原因造就了美国零售商的辉煌业绩呢，其原因之一就在于美国大型零售商对员工培训与教育的充分重视。

　　企业培训人性化

　　美国企业的企业文化直接决定了美国企业在员工培训上的人性化特点。

　　美国大型零售商在制定培训计划是很注重员工的培训的需求，因此在培训内容、方式、地点的选择上都充分考虑到员工的具体实践。

　　在沃尔玛，员工的升迁速度和机会是很多的，一般在半年到一年就会有一个提升。因此，人力资源部会与每个员工进行沟通，在了解员工的一系列晋升目标或发展目标后与其共同制定员工的培训计划，帮助员工更快地成长。

　　美国大型零售商在对培训对象范围的确定上绝不会有歧视现象，而是把企业的每个员工都作为其培训和继续教育的对象，有层次有针对性地进行系统培训。例如，在每次培训项目启动前，沃尔玛都会对员工进行培训需求调查，了解每个员工的培训需求、培训时间、培训内容与员工所承担工作的相关度等几个方面来确定此次培训的对象，而不在培训对象内的员工也可根据自己时间和兴趣申请参加培训项目。

　　培训实施过程的人性化。首先美国大型零售商在对员工进行培训的过程中，注重员工的积极主动参与。其次，在培训的过程中注重与员工的沟通交流。

　　企业培训内容全面丰富

　　美国零售企业培训的内容相对我国零售企业培训比较丰富全面，涵盖的领域较多，从新员工的适应性入职培训到员工正式工作后的在岗培训，转岗培训、离职培训等。

　　其中最重要的是“1-30-60-90”培训计划，即分别在新员工入职的第1/30/60/90天分别进行侧重点不同的入职培训。第1天：沃尔玛历史、企业文化、员工手册（三项基本信仰、基本规范、政策和工资福利概述）；第30天：工资福利、术语、经营哲学；第60天：离职挽留政策、职业发展机会、草根会议；第90天：离职政策、入职培训测试。

　　其次是入职后的岗位培训。沃尔玛对员工的岗位培训分为两种，一是对关键岗位的系统技术培训。比如沃尔玛对其销售部经理提供定期的系统的技术培训；再如沃尔玛在中国主要店面独创的新项目“沃尔玛鲜食学院”针对中国人饮食习惯，培训员工制作符合地方居民口味的菜肴、熟食等食品。二是差别化的岗位培训，即对不同的岗位员工提供不同的培训内容。

　　第三是海外培训。此项培训内容是针对有潜力走向高级领导层的员工或已经是高官人员而设置的。海外培训也是沃尔玛培养和选拔高管人才的重要途径，沃顿学院就是其人才培训的摇篮。

　　最后，独特的女性员工培训，在沃尔玛女性员工占总员工的一半，女性员工管理者也占管理人员总数的41%，这已体现了沃尔玛对女性员工的充分重视。这样的培训项目吸引了世界各地的女性加入到沃尔玛的大家庭中。

　　培训与企业和个人发展相连

　　当前，美国大型零售商在员工培训内容选择上主要是同社会进步、企业的实际需求、个人的职业发展紧密联系。

　　首先，美国大型零售商在培训内容的选择上紧密的跟随时代的脚步，在现代企业运营逐步走向网络运营的情况下，美国的大型零售企业都很注重员工的电脑技术培训，使其可以独立处理网上订单、与客户沟通等基本的操作能力。

　　其次，培训内容也会根据企业的实际需求来确定，比如在确定企业的发展战略后，根据发展战略来分析企业需要员工具备哪些知识、技能，需要达到何种水平，然后选择具体的培训内容。例如，百思买在其产品更新换代后，会及时对负责销售此产品的员工进行与产品相关内容的培训。

　　最后，美国大型零售商的培训内容也会根据员工的个人发展而制定，例如沃尔玛会对收银员进行收银主管的培训等，促进其职业发展。

　　培训方式多样化

　　现代培训方法虽然很多，但在实际运用过程中并非全部适合零售企业培训之用，而且不同的培训内容、培训对象、培训环境、培训资源都决定了培训方法的应用。为了达到最好的培训效果，美国大型零售商会有针对性地选择不同的培训方式对员工进行培训。比如对于销售人员的销售技巧进行培训时，如果只靠书本上的理论是无法提高其销售技能的，必须根据其培训内容、工作性质的不同有针对性地选择不同培训方式。美国零售业常用的培训方式有案例研究、录像教学、商业游戏、国际互联网、角色扮演，体验式培训。

　　培训方式与现代科技相结合

　　随着现代科技的不断发展，企业培训方式也不断突破了时间和地点的限制，更多地运用高科技多媒体来完成员工的培训。例如沃尔玛就引入了以计算机为基础的多媒体培训方式。

　　沃尔玛平均每年会送大批员工去参加电子学习计划帮助他们开发自己的个人技能，以使员工能够自己选择并参加自己喜欢的在线课程。运用这种培训方式沃尔玛可以将同样的培训内容和信息传递给世界各地每个员工，也可以降低工作上的阻碍。因为员工可以通过多媒体对自己反复进行培训，不受时间、场地的限制。培训考核结果还可以直接存入数据库以备将来评估员工的工作业绩。

　　培训方式具创新性

　　美国零售商在培训方式选择上除了采用已有的培训方法外，还会根据企业自身特点，开发创造适合自己企业员工培训的培训方式，如沃尔玛的交叉培训，百思买的联合学习和虚拟现实的培训方式等。

　　交叉培训不但使沃尔玛的员工成为了一专多能型的人才，也消除了由于长期从事一种工作而产生的厌倦心理，有利于员工树立全盘意识，了解整个企业的运作。比如在沃尔玛的审计员已经工作两年且完成了80个小时的培训课程，他就可以申请调入其他部门工作。据统计，平均每年有10%的审计员可以调到其他部门进行交叉培训。

　　注重培训成果的转化

　　为了促进培训成果的转化，沃尔玛推行了三步培训法。培训前做到理论联系实际。即讲师需驻店观察，针对这个企业、这个分公司、门店、培训对象的实际准备培训内容、案例和方式。培训中，注重于受训人员的交流和反馈，及时调整培训方法和内容。培训可分为集中培训和日常培训，对于集中培训沃尔玛会选不同时间反复讲授，员工可以根据自己的时间选择培训时间。对于日常培训，沃尔玛一般将培训安排在工作现场，讲师在旁边及时地给受训员工以指导。

　　工作中的培训成果转化则主要体现在领导给予的指导和有利工作环境。沃尔玛要求受训员工的直属经理能在工作中帮助员工完成培训成果的转化，即及时地给予指导并沟通，促使员工将所学应用到工作。

　　另外，培训后其经理会安排与培训内容相关的工作给受训人员，使员工能够将所学应用到工作中，也促进了培训的转化。在沃尔玛，领导从不把自己看作高人一等，而是被称为“领导公仆”，与员工是合伙人的关系，这都造就了沃尔玛拥有一个有利的工作环境促进培训成果的转化，也促进员工的成长。

　　我国零售业的培训改进方法

　　美国企业员工培训一直引领世界各国的潮流，得到了不同程度上的认同。尤其是美国的一些大型零售商，他们不仅非常重视员工的培训，更在方法和内容上对我们零售企业培训员工，打造人才队伍有很大的启示。

　　改变培训错误观念

　　企业管理者对培训的认识决定了他们对培训的态度，也决定了他们愿意将多少资源投入到具体的培训工作中去。国内零售企业的决策者对培训工作漠不关心，他们对员工的培训大多持有一些错误的观念，例如：培训无用论或培训浪费论等。很多企业把培训作为一项成本，而不是一种投资，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，认为人才市场供过于求，投资培训实属不必要的浪费。

　　然而美国零售企业则把培训作为一项投入而非成本,把员工培训看成是企业最重要的战略投资。因此，美国零售企业对员工培训的资金投入也较比我国有很大差别。

　　麦肯锡调查报告指出我国加入WTO后遭受冲击最大的就是零售业。而我国的零售业要想有效地抵抗国外零售企业的强势劲头就必须提高对培训工作的重视，而首先就是要企业管理者改变对培训的错误观念。只有正视了培训的重要性，才能真正地重视培训工作，加大对培训的资金投入和精力投入。

　　把培训与激励相结合

　　对国内企业员工进行调查发现大多数员工参加培训都是企业的要求，而不是自己积极主动参加，究其原因一部分觉得培训内容单调无聊，另一部分则觉得没有动力。所以我国零售企业应该把员工的培训工作与激励机制有机结合才能调动员工参与培训的积极性。

　　在沃尔玛，可以说对员工的激励是无处不在的。沃尔玛把员工完成的培训课程和培训考核成绩作为其将来晋升的参考标准。而我国零售企业的人力资源部也应该采取各种激励方式，鼓励员工积极主动地参与到企业的培训之中来，比如为员工量身制定职业生涯发展计划，让其清晰地看到要想达到自己的目标都需要哪些必备的知识和技能。这样员工就可以自己有选择并且主动地参与到培训中，或者可以对培训考核表现好的员工给予物质鼓励或职业晋升的鼓励等。

　　建立完善的员工培训体系

　　要想加快我国零售业的人才培养步伐，最重要是建立起一套适合我国零售企业的员工培训体系。

　　事实证明，我们缺乏的不是人才，而是人才培养的机制。一旦这样的培训体系建立起来，那么企业发展所需的人才也会得到满足。只有建立完善的人才培训体系，才能更好的确定企业员工培训需求、制定合理培训计划、选择并创造适合自身企业发展的培训内容和培训方式，促进培训成果的转化进而满足我国零售企业发展和扩张的需求，不断为我国零售企业发展提供所需的各类型人才。

　　另外，我国零售企业也应像国外借鉴建立企业大学或企业与大学联合培养的形式，借用高等学府为企业培养所需人才。

（赵艳丰）