2012（第九届）全国连锁超市战略发展论坛（CCS）在成都举办时，伊藤洋华堂特地派出了锦华店店长刘虎、高新店店长龚月亭、春熙路店店长徐旭华，与代表们分享伊藤洋华堂独据成都不败的秘密。

　　李玲（甘肃新乐连锁超市有限责任公司董事长）问：熟食全部自制还是联营？卖不掉怎么办？员工工资跟绩效挂钩？绩效是否一样？

　　刘虎答：生鲜90%自营，晚上卖不掉全部废弃。员工工资与绩效挂钩，每个月根据销售有一个奖金评定等级，如果卖得非常好，就是A等级，最差是D，没有奖金。

　　绩效不管是前场售卖，还是后厂加工，只要是同一个部门，绩效都是一样的。

　　问：专就食品而言，双楠店商品的整体档次感觉比较高，但是高新店的商品结构似乎更大众化一些，伊藤在成都的5家店商品结构是否不一样？怎么划分？

　　龚月亭答：我之前在春熙店当店长，今年筹备6号店，现在任职高新店，每个店铺会调查3公里的消费者，高新店周围IT企业多，月收入差不多在4000元左右，双楠店则是在成熟的社区附近，定位在35岁以上，月收入6000元以上，所以会做商品结构的调整，但是整体上而言，两个门店商品80%以上都是一样的。

　　问：所有生鲜是否晚上一定要出清？

　　答：生鲜每天进货，每天销售完毕，晚上8点，进行降价促销，如果关门时还有未销售出去的，由专门的公司回收、消毒，并且废弃掉。

　　李燕川（北京超市发连锁股份有限公司总裁）问：成都有总部吗？总部对店长考核什么？生鲜损耗怎么算？

　　答：成都有总部，采购由总部负责，店铺只负责进货。店铺的考核最大的标准是，每年顾客的进店数量与销售数量增长还是下降。另一方面是对员工的培养方面，看店长培养了多少个优秀的员工。

　　每年有一个销售的预算，只要来客数上升了，这样的预算基本都能完成。来客数是最重要的指标。

　　张智强（中国零售自有品牌国际联盟执行董事）问：基层的员工流失率高不高？如何避免这样的问题？

　　刘虎答：三枝富博个人魅力比较大。现在也有许多猎头公司打电话挖我们，虽然自己的工资很低，这在行业中算比较低的，但是并不愿意走，因为更重要的是这个企业的文化、理念吸引着自己。

　　对于员工，每周要开3次全体早礼，沟通公司的方针，通过沟通，加强和员工交流，每个月都会召开员工座谈会，了解员工的不满，今年举行了15次沟通会，收到了3000多条员工的不满，80%都已经解决。通过培训，让员工认识到，钱只是暂时的，如果能力提高，不管走到哪里，都能很好发展。

　　王卫（安徽乐城投资股份有限公司）问：我跟踪伊藤洋华堂5年了，启发也非常大。为什么伊藤超市开得越来越新？一楼整个卖场200多人基于什么考虑？经常把商品换位，是随机的还是策划的？据说蔬菜和水果赚钱，熟食亏钱？

　　刘虎答：伊藤每年两次改装。春季改装针对夏季商品进行扩大，改装主要包括货架改变，商品结构变化。

　　人员方面，本企业有60%的员工，厂家有40%的员工，在一楼卖场之所以有这么多员工，就是希望给顾客提供新鲜的料理，比较集中的是生产、现场加工的员工。

　　锦华店是个社区店，希望在小商圈能让顾客多次到店，早上有早市，卖场的布置是针对老人顾客群，到了中午重新布置，主要针对的是常规化的顾客，到了晚上，下班回家的年轻顾客比较多，再次进行卖场调整。夜市开店迎宾，让下班族也能买到新鲜商品，符合这个时段到店顾客的需求。

　　熟食、现场加工部分确实亏损，而且是整个食品部的亏损大户，每年一个店亏损200万元。但仍然坚持做小菜、熟食。现在全部是炸、烤、寿司等国际化食品。

　　吴金宏（河南金好来商业服务有限公司董事长）：生鲜要做好，什么最重要？服务方面，鞠躬、欢迎光临在自己企业非常难，是怎么做到的？

　　刘虎答：伊藤的食品三原则：味道、鲜度、价格。所谓的价格便宜，不是真的便宜，而是让顾客感觉便宜。小分量包装，既精致，又让顾客觉得便宜。单纯靠价格，打不过家乐福沃尔玛。

　　如何做好服务，我自己也很头疼。每次我的店（锦华店）都被老板批评为“没有待客、没有问候、没有微笑的三无卖场”。对卖场最重要的是，强调服务的重要性，虽然职务上有差别，但对待顾客上，每个人都要把顾客作为第一位的准则。

　　每天都会让员工进行练习待客用语，每个员工通道前面有一道黄线，员工走过去时，不管有人没人，一定会站在那儿，鞠个躬，说一声欢迎光临。

　　我们三位店长都是1997年进入伊藤洋华堂，在这里服务了15年，最大的体会就是不管是多高的管理层，都是为顾客着想，服务意识非常强。下班以后也换位，自己作为顾客想得到什么样的服务，那么上班的时候就应该想怎么样让顾客得到这样的服务。