今年9月，美国DIY家居建材零售商家得宝宣布关闭在华所有7家门店，全线退出中国市场。去年2月，全球最大的消费电子零售商百思买公布其最新的中国战略，宣布关闭在华的9家百思买门店，未来在华的发展由其收购的五星电器品牌来承载。

　　紧随百思买和家得宝之后的，是芭比的撤退。去年3月，芭比娃娃的母公司美泰集团关闭了位于上海市中心的6层芭比旗舰店。这家全球最大芭比旗舰店，只营业了两年便关门大吉了。

　　简单说来，这些企业都未能满足彼得德·鲁克提出的“一切以消费者出发”的要求——着眼点不应是提供的产品或服务能实现或创造什么，而是“消费者所寻找、看重、需要的东西是否能得到满足”。进一步说，这三家公司都不够迎合中国消费者的习惯和偏好。

　　以百思买为例，在欧美市场的成功让百思买过于自信，他相信可以通过提供优质的服务与良好的购物体验，来改变中国消费者的习惯，从而获得市场份额。但现实是，左右中国消费者购买决策的最重要因素仍是价格，而非服务。

　　百思买在中国的另一个创新是“买断经营”。公司通过现金买断的方式获得整个卖场的主导权，赚取的是进销差价。买断经营的一个弊端在于，百思买短期内的现金压力会加重：除了库存成本外，人力成本的上升、其他费用开支的加大以及对供应商议价能力不强，使得百思买中国的运营成本不断上升。

　　相比之下，苏宁和国美的“类金融”模式，供应商派促销员直接给客户讲解，卖场内压货的成本均由供应商来承担。苏宁和国美能在一段时间内控制门店的现金流，也能以较低的成本快速扩张。尽管百思买转嫁给供应商的风险非常小，但国内的供应商们依然追捧“苏宁模式”。因为在苏宁模式中，卖场和供应商被捆绑在了一起，在供应商们看来，这是双方“合力”的体现。

　　进一步说，中国消费者普遍认为百思买、家得宝和芭比娃娃的售价太贵，要知道，这是一个对价格极其敏感的市场。在国内社会零售额强劲增长的背景下，美国品牌的集体撤退令人深思。对上游本土供应商和下游消费者的需求的漠视，是它们在中国市场遭遇挫败的关键因素。